精實企業的綠色創新－豐田汽車持續激發員工熱情

    2003年3月21日傍晚，兩屆奧斯卡影帝湯姆漢克（Tom Hanks）小心地低著頭跨出車門，走上奧斯卡晚會的紅地毯。他有司機為他開車，但他不是由六門豪華大禮車接送，而是搭乘小巧精致的豐田Prius。漢克斯對蜂擁而上的記者揮揮手，指著Prius微笑說：“它對地球好，對美國好，也對中東好！”從此之後的奧斯卡盛會，紅地毯搭配豐田的“綠”汽車，成為好萊塢明星展現環保關懷的時尚活動。

    豐田汽車與其競爭對手通用汽車，幾乎是同時開始研發省油環保的“綠汽車”，但為什麼是豐田勝出呢？我認為豐田汽車有管理知識工作者“熱情”的好辦法。

    (1)    “熱情”需要長期專注的策略來支援

    Prius的誕生源自豐田1993年的“G21計劃”（Global 21st Century），目標為研發新生產技術，以提升能源效率。總裁渡邊捷昭（Katsuaki Watanabe）深知，研發具有節能效益的新車，是油價不斷高漲下，公司必定要走的方向。有著長期明確的策略目標，加上前後任社長渡邊捷昭與張富士夫 (Fujio Cho) 的鼎力支援，豐田歷經四年的努力，在1997年10月，搭載嶄新動力系統的Prius，才終於在日本亮相。相對的，通用汽車當過去油價下跌時，對「綠汽車”的研發就開始鬆弛了。

    (2)    “熱情”建立在高手間的分享與競爭

    豐田讓各個研發中心都有機會參與技術研發，並藉由相互競賽，達成集思廣益與腦力激蕩的效益，產生出最優異的研發成果。例如，Prius的外型設計是由日本與美國的研發團隊競爭，最後高層依據創新程度、考慮是否符合新車形象等，選擇美國團隊的設計。雖然日本的研發團隊稍感失望，但仍隨即投入油電混和動力的研發，希望能對專案有所貢獻。在Prius上市的前一年（1996年），豐田的最高紀錄，是讓一千個油電混合動力方案同時競賽。在這個公開、分享、競爭的機制下，研發所遭遇到的各種問題，如電池的散熱質量，都一一解決了。

    (3)    “熱情”要靠內在動機與外在動機並重的制度

    內在動機（intrinsic motivation）主要是熱情和興趣。1981年的諾貝爾物理學獎得主蕭洛（Arthur Schawlow）說過：“為愛辛勞（labor of love）是非常重要的。最成功的科學家往往不是最有天分的人，而是最會被好奇心驅動的人。”而長期以來不斷強調綠色節能車對顧客、公司及社會的貢獻，正是豐田激勵研發團隊重要的一環。

    至於外在動機（extrinsic motivation），意指創新成果所帶來的獎賞，豐田會視其貢獻給予獎金或升遷。對持續性的創新而言，內在動機往往遠比外在獎賞來得重要。以心理學著名的“迷宮實驗”（creativity maze）為例，如果只靠外在獎勵，受試者會重複過去的經驗，以最快、最安全的方式走出迷宮，可是這條路線卻是最沒有想象力的；反之，如果受試者有時間進行不同的嘗試，解答可能較有創意。

    豐田汽車靠著有效激勵研發人員熱情的作法，除了汽車的“精實”外，更加強了創新能力。2007年，豐田的全球汽車銷售量達到937萬，追平通用汽車的銷售量。2008年第一季，豐田更以241萬的銷售量，擊敗通用的225萬銷售量，正式結束自1931年以來，通用汽車76年的領導地位，成為世界第一。

本文摘自《管理要像一部好電影》

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　　 《管理要像一部好電影》是一本探讨如何將管理數量化的書。想要達到的目的，是讓讀者從一個故事接到另一個故事、一個場景換到另一個場景，在看得津津有味、讀得入神之時，不知不覺地領略到作者想說明的管理觀念和道理。作者真正要告訴讀者的是：數量化管理這一工具如何協助企業“反省策略，溝通策略，進而發揮強大的執行力”；如何“建構適當的誘因機制”；如何“分配決策管理權力”。此外，對於當前大衆關切的“創新”議題，更是給予特別的著墨。