寧靜的創新巨人美商3M

    以創新為本的組織文化－寧靜的創新巨人美商3M

    2005年9月7日，一個溫馨的慶祝活動在美國明尼蘇達州舉行——慶祝思高牌透明膠帶（Scotch transparent tape）上市75週年。思高牌膠帶在1930年上市時，年營收只有33美元；75年後，這種膠帶“演化”成將近400種相關產品，年營收全部高達15億美元。思高牌膠帶幾乎是家庭及辦公室的必需品，甚至有專書介紹它高達350種以上的實際用途。事實上，它不過是明尼蘇達礦業制造公司（Minnesota Mining and Manufacturing Company，簡稱3M）超過6萬種產品中的一項。

    根據美國波士頓管理顧問公司（Boston Consulting Group）與美國商業週刊合作，針對全球一千五百名企業領導人所做的調查結果，在2006年全球最受景仰的創新型企業（most innovative companies）中，3M名列第3（第1名是蘋果計算機；第2名是Google）。相對於蘋果計算機光鮮亮麗的創新形象（例如創造超級明星產品iPod），3M有如一個寧靜的創新巨人。蘋果計算機執行長喬佈斯幾乎家喻戶曉，大多數人卻叫不出3M執行長或研發主管的名字。但是，這個成立百年餘的公司，已建立一個以創新能力為中心、高獲利且可長可久的商業模式。

    在過去，關於3M為激勵員工創新所建構的管理機制，管理學文獻已有廣泛的讨論。3M鼓勵科技人員的做法是：讓他們把15％的工作時間花在自己選擇和主動提出的議題（即所謂的“私釀酒”計劃）；3M內部也設有十幾種獎項，鼓勵員工創意研發的成就。

    3M將創新構想轉變成獲利產品的研發執行力，直到現在都不曾減弱。3M執行長麥克納尼（James McNerney）驕傲地宣佈：3M在2004年來自新產品的營收較2003年成長了50％，而且這種成長率在未來還可望擴大。麥克納尼的信心不只來自於“舊瓶”（百年的研發經驗），更來自於“新酒”——自2001年起，3M正式啟動“設計的6個標準差”（Design for Six Sigma，簡稱DFSS），有系統地增加新產品成功上市的速度和比率。具體來說，透過收集、分析與客戶互動的統計數據，DFSS協助3M決定一項新產品能否進入下一個發展步驟。這些步驟包括：提出創新的想法（idea）、發展概念（concept）、可行性分析（feasibility）、產品發展（development）、量產（scale up）、上市（launch）及上市後的改良與檢讨等。

    盡管3M以創新聞名，但在1990年代中期，3M發現產品線的創新多半來自現有產品的增額改良（incremental improvement），缺乏真正較具開創性的突破。為了扭轉這個趨勢，3M在績效評估制度中訂下一個大膽的目標：30％的營收必須來自過去4年發展出的新產品。要達到這個目標，3M開始嘗試所謂的“向領先使用者取經”（lead user process）。這個流程出自於兩個與創新有關的研究成果：

    1. 許多重要的產品構想或粗胚，最早是由使用者發現或創造，而非制造商的功勞。

    2. 在使用者當中，有一群人稱為“領先使用者”（lead user），他們的需求或滿足此需求的方法通常走在趨勢之前，而且遠超出一般使用者。

    由此可知，有系統地向“領先使用者”學習，就成為創新的重要方法。

    讀者還記得第六章介紹的作業基础成本制嗎？實際上，它就是“向領先使用者取經”的成果。1980年代，柯普朗教授便發現，許多企業第一線的工程師早就不滿財會部門提供的成本信息，因此自行設計更精確、更合理的“私房”成本系統。這些系統解決了工程師部分的日常決策需求，也成為柯普朗構思作業基础成本制的靈感來源。

    對於有心提升創新能力的臺灣企業，3M是一個非常好的典範。它沒有天才型的企業明星，或是難以捉摸的創意發展過程；相對地，它有長期、豐富且合乎人性的典章制度可供參考。3M的歷任執行長幾乎都出身於美國中西部農村，他們低調、務實，具有尊重個人自由的傳統價值觀，也具備高度的紀律要求。企業若想學習這位寧靜的創新巨人，千萬不能忽略3M背後的組織文化。

本文摘自《管理要像一部好電影》

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　　 《管理要像一部好電影》是一本探讨如何將管理數量化的書。想要達到的目的，是讓讀者從一個故事接到另一個故事、一個場景換到另一個場景，在看得津津有味、讀得入神之時，不知不覺地領略到作者想說明的管理觀念和道理。作者真正要告訴讀者的是：數量化管理這一工具如何協助企業“反省策略，溝通策略，進而發揮強大的執行力”；如何“建構適當的誘因機制”；如何“分配決策管理權力”。此外，對於當前大衆關切的“創新”議題，更是給予特別的著墨。