創新的先決條件：策略上的專注

    科技廠商有如拳擊選手，獲勝不易，衛冕更難；如果衛冕失敗，他們通常都無力重回競技場。相對之下，“高齡”75歲的德州儀器（Texas Instruments）現在仍基業長青，具有持續的創新能力，實屬異數。

    德州儀器成立於1930年，早期專注於開發石油與天然氣的探勘儀器，後來卻成為世界最早的集成電路及手持式電子計算器的發明者。一路走來，這間75年的“老店”始終以創新能力著稱。1996年，新任執行長安吉伯斯（Thomas J. Engibous）上任，他認為德州儀器的產品線太雜、太廣，DRAM事業的獲利更是起伏太大，於是回歸專注的策略，並執行簡化、購並、深耕等步驟的“創新三部曲”。

    首部曲：簡化

    當時年僅43歲的安吉伯斯，一一說服董事會成員，最終得以進行他簡化、聚焦的經營策略，其中包括將國防電子業務賣給美商雷神公司（Raytheon Company）、筆記型計算機部門出售給臺灣宏碁公司、打印機部門出售給美商傑尼康（Genicom）。甚至連德州儀器最引以為傲、並一度成為全球最大供貨商的DRAM部門，也以約8億美元的代價出售給美商美光科技（Micron Technology）。重新聚焦之後，德州儀器將發展重心放在數字訊號處理芯片（Digital Signal Processor，簡稱DSP）。因為安吉伯斯知道，通訊革命將創造更勝於個人計算機市場的商機，德州儀器必須將資源集中在通訊市場。

    二部曲：並購

    德州儀器並不只是出售非核心事業而已。為了維持公司在通訊科技領域的優勢，它還不斷收購擁有通訊業最頂尖科技的公司。其中最著名的例子，便是1999年並購特拉吉網路公司（Telogy Networks）。在當時的網路電話軟體市場中，特拉吉網路的全球市占率高達90％。另外，德州儀器也不斷收購對其技術發展有利的市場領導者，包括纜線調制解調器的Libit 公司、無線區域通訊的Alantro、GSM通訊協議的Condat、CDMA及3G應用的Dot Wireless、模擬訊號的Power Trend等。德州儀器的這些並購作為，都是為了在各類通訊技術領域不斷產生綜效，使它在技術創新上始終領先。

    三部曲：深耕

    DSP的應用層面極廣，不但可用於行動電話、攝影機、計算機網路設備、汽車、視訊轉接盒，甚至連會說話的洋娃娃和精密磅秤也在其中。但是，如何將這麼多的功能匯集在一塊小小的電路闆，各種組件的兼容性、甚至多功能性便是其中關鍵。德州儀器為了維持競爭優勢，即使在2001年及2002年分別虧損2億美元及3億4千萬美元，這兩年的年度研發費用仍維持在16億美元左右。近年來為了維持其優勢，研發費用平均占營收的17％-19％，金額則約20-22億美元。

    德州儀器這10年來進行的變革，就是持續不斷地創新。至於德州儀器持續創新的竅門，安吉伯斯說得好：“創新就是專注。”（Innovation is concentration.）不夠專注的企業即使有高度創意的員工，還是會把他們的精神耗在混亂的研發活動中。

本文摘自《管理要像一部好電影》

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　　 《管理要像一部好電影》是一本探讨如何將管理數量化的書。想要達到的目的，是讓讀者從一個故事接到另一個故事、一個場景換到另一個場景，在看得津津有味、讀得入神之時，不知不覺地領略到作者想說明的管理觀念和道理。作者真正要告訴讀者的是：數量化管理這一工具如何協助企業“反省策略，溝通策略，進而發揮強大的執行力”；如何“建構適當的誘因機制”；如何“分配決策管理權力”。此外，對於當前大衆關切的“創新”議題，更是給予特別的著墨。