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2014-05-22 10:23:29
——顧客別獲利分析
賓州大學華頓商學院賽爾登教授（Larry Selden）在其名著《殺手級顧客》（Killer Customers）一書中提出警訊：“通常公司獲利的前20％客戶，會帶來將近整體獲利120％的利潤，管理好這些客戶就可以擊沉你的競爭者。如果不能好好處理獲利最低的20％客戶，被擊沉的就是公司本身了。”既然了解顧客與管理顧客如此重要，我們可將作業基础成本制的精神應用在顧客別分析，跨入所謂的作業基础管理領域。
Deluxe支票印刷廠的應用
1915年成立於美國明尼蘇達州的Deluxe公司，是目前世界最大的支票印刷廠，它的顧客主要是金融機構。1980年代，美國正式解除銀行業的管制，造成金融機構之間的競爭漸趨激烈。這些金融機構開始有降低成本的沉重壓力，也使Deluxe的財務表現風光不再。Deluxe公司決定深入分析客戶別的貢獻，但該公司發現，現有成本系統無法回答哪些客戶的獲利能力最高、提供客戶的服務成本為多少等基本問題。原因出在Deluxe的成本系統停留在傳統制造業的成本會計制度上，未完整涵蓋客戶相關作業活動的信息（例如行政支援、售後服務等）。
Deluxe最後決定實行作業基础成本制，全面檢視現有的服務作業及流程。該公司將客戶分為7個主要組別，分成大型銀行、小型銀行及存儲機構（S & L）等。Deluxe發現其中一個組別剛好達到損益兩平，卻占有37％的總訂單數。他們還進一步發現，獲利貢獻前20％的客戶，帶來了高達總獲利480％的獲利；但獲利貢獻最後10％的客戶，卻帶來了相當於總獲利－400％的虧損。造成獲利貢獻產生巨大差距的主要原因，是因為顧客的下單方式不同。帶來高獲利的客戶採用電子下單方式（平均每次2.4美元），帶來虧損的客戶則大多採用傳統電話（平均每次18美元）或郵件下單（平均每次8美元）。Deluxe公司決定在合約協商上進行改革，提供採用電子下單的客戶較大折扣，結果第一年使用電子訂單的訂單數就成長50％。調整公司與顧客之間的互動方式，讓Deluxe的財務績效大為改善，從1997年僅有2％的營收報酬率，上升至2005年的17.8％。
6-5 Canshal公司顧客別營業利潤分析
60,000
40,000
20,000
0
-20,000
客戶
事實上，顧客別獲利分析是一種投資組合分析（高獲利和低獲利顧客的組合，以及他們帶來的風險）。不過，這不代表公司應該立即與所有獲利較低、甚至造成虧損的客戶終止往來。就如Deluxe的做法，企業應先試著找出獲利偏低的真正原因。
瑞典Canshal公司的應用
接下來，我們將以瑞典Canshal公司的經驗為例，進一步說明顧客別分析的基本觀念。
由6-5看出，Canshal公司某事業部擁有10位客戶，其中高達85.07％的營業利潤系來自客戶1及客戶2，客戶9及客戶10造成大幅虧損，至於客戶6至客戶8幾乎對獲利沒有任何影響力。Canshal公司應集中資源維持帶來重大獲利的客戶，並處理帶來虧損的客戶。
其次，我們可從6-6看出，Canshal在前三位顧客身上已賺取99.25％利潤。也就是說，在後面七位顧客身上，Canshal只獲取0.75％的營業利潤。這種累積獲利集中於前端的形，我們稱為鲸型曲線（Whale Curve）。而讓Canshal管理階層相當驚訝的是，大顧客通常不是讓公司大賺，就是讓公司大賠，很少是無關盈虧的中立狀況。
6-6 Canshal公司顧客別累積營業利潤分析
累積營業利潤率
100.00%
80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00%
53.14%
85.07%
99.25%
105.56%
111.45%
107.63%
此外，Canshal還發現，客戶9與客戶10發生虧損的原因非常不同。
客戶9造成的虧損來自異常大量的小額訂單，造成公司頻繁的出貨成本。原來客戶9在強大的外在競爭壓力之下，採用零庫存機制來降低存貨成本，因此需要供貨商以小量多次的方式配合生產需要。在不對該客戶漲價的前提下，Canshal贈送該客戶一台計算機，並建議客戶透過計算機實時了解Canshal的生產排單狀態。若有供貨需要，可以在在線按事先同意的價格表下單採購及付款，此舉大幅降低Canshal營銷與管理的成本。
至於客戶10造成的虧損，則來自他向Canshal的競爭對手採購大量標準品，但向Canshal採購小量的特殊規格產品（因為競爭對手不願提供）。小量、規格特殊的產品生產成本本來就比較高，針對這種情況，Canshal降低標準品的價格約10％，同時大幅增加特殊規格產品的價格達60％。這個方案改變了客戶的下單型態，雖然總採購金額不變，但是特殊品的銷售額減少一半，而標準品的銷售額則大幅成長。一年之後，客戶10反而變成獲利貢獻最大的客戶。
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