銷售面的差異分析

    差異分析除了應用在成本面，也能應用在銷售面，協助經理人對顧客及市場行為有更深入的了解。

    2002年，IBM前執行長郭士納（Louis V. Gerstner）出版《誰說大象不會跳舞》一書，大談改造“藍色巨人” IBM的經驗，他在書中提到的種種成功經驗都值得高階經理人借鑒。但是在郭士納任內，IBM的PC部門讓他十分棘手。雖然IBM的PC部門總營業額高達數百億美元，更得過不少技術成就或設計獎（尤其是ThinkPad筆記型電腦系列），但是15年來卻沒有為IBM帶來獲利。

    回到20世紀90年代，PC產業正方興未艾。這里假設：IBM的PC部門在某年預期整體PC市場規模應有5,000萬台，IBM之市場占有率約為20％，IBM每台PC的預期售價為1,000美元；最後的實際市場規模高達6,500萬台，IBM的PC擁有18％的占有率，實際售價與原先預期的1,000美元相同。

    根據上述的假設，當時IBM的PC部門銷售額為117億美元（6,500萬台×18％×1,000美元），比預估值100億美元（5,000萬台×20％×1,000美元）高出17億美元。看起來，IBM的PC部門呈現營收成長。然而，這是不是優異的表現呢？

    我們必須將銷售額區分成市場規模因素與市占率因素：

    銷售額＝市場規模×市占率

    如果銷售額是績效評比的唯一標準，那麼較預期數高出17％的銷售成績是值得嘉獎的。可是，由5-5我們可發現，當整體市場規模有著高出原先預算30％〔（6,500－5,000）÷5,000〕的成長，但IBM的PC部門市占率卻從預期之20％下跌至18％，這顯然是一個嚴重的警訊。因此，單纯以銷售金額的變動來論斷成長力道會產生盲點。我們必須了解，究竟有多少應歸功於市場規模的擴張，有多少又應歸功於市場占有率的提升。就這個例子來說，我們可明顯地看出，如果IBM的PC部門能維持原先預期的20％市占率，它的實際銷售額將不僅是超過預算數17億美元而已，應該要超過預期營收30億美元才算合理。在快速成長的市場中，市占率下降絕對是個嚴重的問題，經理人千萬不能因營收成長而沾沾自喜。

    實際銷售額高於預計數17億美元

    =117億美元－100億美元

    =6,500萬台×18%×1,000 美元－5,000萬台×20%×1,000 美元

    市場占有率差異

    假設市場規模不變

    6,500萬台×（18％－20％）× 1,000

    =13億美元之不利差異

      解釋－76.5%的差異

    市場規模差異

    假設市場占有率不變

    （6,500－5,000）萬台× 20% × 1,000

    =30億美元之有利差異

    解釋176.5%的差異

本文摘自《管理要像一部好電影》

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　　 《管理要像一部好電影》是一本探讨如何將管理數量化的書。想要達到的目的，是讓讀者從一個故事接到另一個故事、一個場景換到另一個場景，在看得津津有味、讀得入神之時，不知不覺地領略到作者想說明的管理觀念和道理。作者真正要告訴讀者的是：數量化管理這一工具如何協助企業“反省策略，溝通策略，進而發揮強大的執行力”；如何“建構適當的誘因機制”；如何“分配決策管理權力”。此外，對於當前大衆關切的“創新”議題，更是給予特別的著墨。