豐田汽車的標準化思考

2014-05-22 12:36:48

    2005年,豐田汽車(Toyota)被美國《財富》(Fortune)雜志評選為“全球最受尊崇企業” 的第2名(僅次於奇異(通用?)電器)。在一個成熟且競爭劇烈的產業,豐田汽車在2005年賺了114億美元,超過世界其他12家著名汽車公司的總和。產業分析師預期,豐田汽車將於2006年取代通用汽車,成為全球第一大車廠。豐田汽車是福特汽車最好的學生,它把標準化制程做到極致,但揚棄單纯的規模經濟概念,能處理小量多樣的生產,並把庫存降到最低。

    由以下的描述,我們可看出豐田汽車生產標準化的精致程度。以轎車前座椅的安裝為例,它被分解為7道工序,進行安裝的汽車在流水線上速度平均、依序地通過操作人員,整個工序的時間為55秒。如果一個工人在第4道工序(安裝前座椅螺絲)之前去做第6道工序(安裝後座椅螺絲),或者40秒之後還在從事第4道工序作業(一般來說,第4道工序要求在31秒的時候完成),這個工人的作業就違背標準作業流程。為了及時發現這種狀況並加以糾正,豐田精確計量流水線通過每道工序的時間和長度,並按通過的時間和長度,在作業現場標上不同顔色的作業區。如果工人在超過的作業區進行上一道工序,檢測人員就能容易地發現,並及時糾正。除了生產作業之外,其他管理工作(如人員培訓、建立新模型、更替生產線、設備遷移等)也是按這種方法進行,例如設備遷移(將設備從一個地方搬至另一個地方安裝)就被分解為14個活動,每個活動的內容、時間、順序也都有精確的規定。

    讀者稍後會在第八章發現,豐田汽車主張在需要紀律的生產活動中,保持高度標準化;但在需要創意的生產活動中,讓員工擁有高度的彈性。

本文摘自《管理要像一部好電影》


   《管理要像一部好電影》是一本探讨如何將管理數量化的書。想要達到的目的,是讓讀者從一個故事接到另一個故事、一個場景換到另一個場景,在看得津津有味、讀得入神之時,不知不覺地領略到作者想說明的管理觀念和道理。作者真正要告訴讀者的是:數量化管理這一工具如何協助企業“反省策略,溝通策略,進而發揮強大的執行力”;如何“建構適當的誘因機制”;如何“分配決策管理權力”。此外,對於當前大衆關切的“創新”議題,更是給予特別的著墨。

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