豐田汽車的標準化思考

    2005年，豐田汽車（Toyota）被美國《財富》（Fortune）雜志評選為“全球最受尊崇企業” 的第2名（僅次於奇異（通用？）電器）。在一個成熟且競爭劇烈的產業，豐田汽車在2005年賺了114億美元，超過世界其他12家著名汽車公司的總和。產業分析師預期，豐田汽車將於2006年取代通用汽車，成為全球第一大車廠。豐田汽車是福特汽車最好的學生，它把標準化制程做到極致，但揚棄單纯的規模經濟概念，能處理小量多樣的生產，並把庫存降到最低。

    由以下的描述，我們可看出豐田汽車生產標準化的精致程度。以轎車前座椅的安裝為例，它被分解為7道工序，進行安裝的汽車在流水線上速度平均、依序地通過操作人員，整個工序的時間為55秒。如果一個工人在第4道工序（安裝前座椅螺絲）之前去做第6道工序（安裝後座椅螺絲），或者40秒之後還在從事第4道工序作業（一般來說，第4道工序要求在31秒的時候完成），這個工人的作業就違背標準作業流程。為了及時發現這種狀況並加以糾正，豐田精確計量流水線通過每道工序的時間和長度，並按通過的時間和長度，在作業現場標上不同顔色的作業區。如果工人在超過的作業區進行上一道工序，檢測人員就能容易地發現，並及時糾正。除了生產作業之外，其他管理工作（如人員培訓、建立新模型、更替生產線、設備遷移等）也是按這種方法進行，例如設備遷移（將設備從一個地方搬至另一個地方安裝）就被分解為14個活動，每個活動的內容、時間、順序也都有精確的規定。

    讀者稍後會在第八章發現，豐田汽車主張在需要紀律的生產活動中，保持高度標準化；但在需要創意的生產活動中，讓員工擁有高度的彈性。

本文摘自《管理要像一部好電影》

---

　　 《管理要像一部好電影》是一本探讨如何將管理數量化的書。想要達到的目的，是讓讀者從一個故事接到另一個故事、一個場景換到另一個場景，在看得津津有味、讀得入神之時，不知不覺地領略到作者想說明的管理觀念和道理。作者真正要告訴讀者的是：數量化管理這一工具如何協助企業“反省策略，溝通策略，進而發揮強大的執行力”；如何“建構適當的誘因機制”；如何“分配決策管理權力”。此外，對於當前大衆關切的“創新”議題，更是給予特別的著墨。