第30節：沖突調解：當溫妮不和克里斯廷說話時(1)

　　再重申一次，我們是探查，而不是審查。

　　沖突調解：當溫妮不和克里斯廷說話時

　　第15章

　　有些衆所週知的故事，當時並不覺得多有趣，而如今成為我們的笑談，以下就是一件這樣的事。企業里有兩個優秀的銷售同事一直彼此很讨厭。表面看上去，一開始他們試圖爭奪同一個客戶，並沒有多少惡意，這樣的事時有發生。然而，他們彼此之間的厭惡情緒有增無減。最後到了無法想象的地步，其中一位指責另一位企圖在企業的停車場把他撞倒。像許多沖突事件一樣，這件事被小題大做了，著實讓我們花費了大量時間去調查，判斷該事故到底是纯屬意外還是早有預謀。很明顯，整件事情鬧得沸沸揚揚，對團隊精神沒有任何好處，未遂的汽車謀殺案不是兩位同事之間的擁抱。

　　最後，在和鲍勃·米切爾會談過幾次之後，所有人都同意其實該事件是個意外，於是，背後的爭論結束了，生活也回到了正軌。如今，兩位同事已把這件事當做笑談。他們的情況說明，他們在解決彼此之間的大問題時需要得到說明，而他們也接受了這樣的說明。現在兩個人相處得不錯。

　　由於人性是天生的，即使是像我們這樣擁有完好擁抱文化的企業，也免不了有沖突。在我們企業，員工也會為看待事情的角度不同而發生爭論，為令人讨厭的習慣而惱火。或許是克里斯廷把口香糖嚼得太響，讓溫妮為此抓狂。我看到過這樣的故事，遊樂園的兩個工人在打掃河馬池時，開始爭論打牌時的作弊問題，其中一個人往另一個人身上潑汽油，並威脅說要給他一鏟子。我還聽說過藥店的工人捅了同事一刀，原因是兩人爭論誰能先用微波爐熱湯。是的，很多工作場所都有類似的愚蠢事情在發生，家庭中也會為這樣的蠢事爭吵。

　　第二部分信任

　　擁抱你的員工

　　第15章

　　沖突調解：當溫妮不和克里斯廷說話時

　　不要讓這種口角不和繼續下去，這一點很重要。爭吵，不論大小，都會削弱團隊精神，而且會不可逆轉地對職業產生破壞作用——正如你所看到的，會造成可怕的傷害。因此，你不能讓員工之間出現相互不說話或不理睬的狀況。這對團隊士氣是非常糟糕的事。而對企業而言，在銷售櫃台，在客戶面前惡語相向，尤其糟糕。我能回憶起幾年前非常罕見的一些情景——你能相信嗎？——當時我們的銷售人員在客戶在場的情況下，指責採購人員和其他員工挑選的領帶：“為什麼你們選這麼難看的粉色領帶，簡直太醜了。我賣不出去！”我們對此作了清楚的規定，這種行為是無法接受的，之後再也沒有發生。

　　盡管如此，我們來面對一下現實吧，許多管理者無視爭吵——爭吵是再糟糕不過的事了——因為他們不能令人滿意地解決沖突。我能理解這一點。這些年，我被冠以“一流的小沖突調和者”的稱號。我知道，許多時候小分歧會迅速發展為“熱核戰”。爭吵本身不會平息，事實上，如果你不正面地解決它們，它們就會繼續惡化。

　　在一個擁抱文化的氛圍中，由於大家相互尊重和相互信任，沖突能夠更快地被辨明，更有效地被解決。由於許多機構沒有建立一套機制，使沖突在出現後盡快引起有關人士註意，因此，沖突發生後得不到盡快地解決。在擁抱文化中，人人都能坦誠相待、自由地表達自己的觀點，經過探查，爭吵的同事有機會公開說出自己的問題，而不是怒火中燒。而我喜歡通過一個計劃說明他們解決問題。

　　我把它稱為“暫停程序”。

　　這個程序很簡單。就像鲍勃對喬和吉姆做的一樣，管理者把爭吵的雙方都叫到一個房間去，對他們說：“現在是暫停程序時間——停止爭吵，停止遊戲，插播時間到了，讓我們把事情攤開來說。讓我們來談談，溝通一下。”

　　我們處理沖突的主要方式源於我從《父母效能訓練》(Parent Effectiveness Training (P?E?T?): The Proven Program for Raising Responsible Children)一書中學到的技能，在我養育我的兒子的過程中，這本書給了相當大的說明，我至今仍深信不疑。因此，當需要叫暫停的時候，我會按照《父母效能訓練》一書中的指導，告訴有沖突的員工——我知道對有些人來說這可能聽上去有點傻——發生了沖突，因為人們經常沒有看清這一點。接著，雙方必須：

本文摘自《員工是企業成功的基石》

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　　 在《擁抱你的員工》一書中，傑克 米切爾將如何創造幸福員工的秘訣分享給大家，這些秘訣雖然看似簡單，但是招招都能出奇制勝：對他們友善（一開始就聘用友善的員工）。信任他們（他們應該得到你的信任，並將更加努力漂亮地完成工作，以繼續贏得這種信任感）。向他們灌輸自豪感（當他們為自己的工作引以為豪時，會表現得更加富有成效）。讓他們參與（因為你無法單打獨鬥）。慷慨地對他們表示認同（且不止是在金錢方面——但也別太吝啬）。