第27節：建立在正面和優勢的基础上(2)

　　我一直很喜歡吉姆·柯林斯，在他的書《從優秀到卓越》（Good to Great）中的描述，將企業比做是一輛大巴車，同事們坐在車上，領導者不僅需要了解該員工是不是這輛車所需要的人，還需要問他是不是被安排在了適當的座位。我們不得不變動莉薩和貝弗利在車上的位置，他們現在如魚得水，而且熱愛新的環境。我們歡迎他們乘坐米切爾/理查德/馬什的企業大巴！

　　嘗試意見回饋程序

　　不幸的是，大量申斥——我稱之為負能量——在商業界里存在。我們認為申斥就是嚴厲地奚落。我們更喜歡強調正面。如果發生了什麼棘手的問題，我們喜歡使用意見回饋程序。每當我們說“意見回饋”就是“我能否給你一些建設性的意見，別往心裡去好嗎？”或你可能說，“你能否擺脫目前欠佳的表現？我們知道你可以做得更好。”

　　於是，當你想向同事指出其錯誤的時候——這是相當敏感的時刻，或者可能會變得非常嚴重——你說：“薩姆，我可以給你些意見回饋嗎？”大多數時候，如果這位員工接受過完整的意見回饋程序教育，他理解這是一種沒有威脅的溝通方式。這不是奚落，而是真心誠意地提出建議。

　　可以這樣簡單地說，“薩姆，我能給你些意見回饋嗎？”

　　薩姆說：“當然可以。”

　　接著，你說：“薩姆，你是我們團隊里珍貴的一員，我對你和你的貢獻非常敬重，然而，當我靠近你的時候，我發現自己無法聽清你的如珠妙語，因為你的口臭使我分心。”

　　當我看到團隊中有人申斥他人的時候，我會非常生氣，尤其是如果當著客戶或另一個同事的面的話，更是如此。我會深吸一口氣，先讓事情過去。很快，我就會和申斥者私下見面，對於他們如何以更積極的方式處理問題，給予他意見回饋。

　　擁抱你的擁抱者文化需要的是贊揚，而不是奚落。實際情況是，我們的文化更偏愛紐約揚基隊（New York Yankees）傑出的總教練喬·託爾，他通過贊揚提升隊員的實力，而得克薩斯理工大學（Texas Tech）的籃球教練博比·奈特卻總是大喊大叫，經常把批評隊員當做一種教練技巧。毫無疑問，這兩支球隊都是贏家。但我知道自己不會為博比打球。我認為米切爾/理查德/馬什團隊同樣也不喜歡。我們都會毫不猶豫地選擇喬。

　　我們曾經有過一個銷售團隊的領導者，總是不停地申斥他人。這種情況引起了她的經理託德·米切爾的註意，於是他告訴她，不要申斥，要以正面的方式處理問題。然而這個團隊領導者頑固不化。她是個彻頭彻尾的規章制度的遵守者。在她眼里，人們“不應該心存僥幸地做事而不受懲罰”，她甚至從不願意嘗試託德的建議。最後，她辞職了。她的風格是博比式的，而不是喬式的。她就是不願花時間或精力，按照一種既不傷害他人，又能讓人接受的方式來辦事。

　　當然，如果某人違反企業的政策或原則，我們認為在個人檔案里進行記錄是完全合理的。例如，爭吵、罵人或對其他同事或客戶有不恰當的行為。我們也一直都在員工檔案中記錄正面行為和卓越表現。而我們大多數時候——員工的檔案中滿是正面的字句。

　　一個星期六，比爾在晨會上揮動著一封客戶來信，信中贊揚企業的銷售員工、客戶服務以及裁縫店所做的漂亮工作。一直在裁縫店工作的埃莉當時在座，聽到贊揚後非常高興。她突然萌生一種想法，於是走進帕姆的辦公室，請帕姆給她母親住的猶太人之家（Jewish Home）打印一封信。這樣，她可以“傳閱它”並贊揚那些照顧她母親的人。她這麼做了。她感到棒極了——特別是當她聽說猶太人之家的首席執行官安德魯·班諾夫把那封信展示給他的員工，恭喜員工幹得漂亮的時候，更是如此！

　　比爾、我和家人一直都在講述這個故事——幾乎每週都會講。擁抱文化創造了一種人們坦然對他人的貢獻予以贊揚和接受對自己貢獻的贊揚的環境——那就是他們的擁抱。

　　可能聽起來這不是什麼大事，然而加入到我們團隊的同事告訴我們，他們從來沒有被老闆表揚過，也從來沒有坦然地接受過同事的贊揚。多麼悲哀的事。

本文摘自《員工是企業成功的基石》

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　　 在《擁抱你的員工》一書中，傑克 米切爾將如何創造幸福員工的秘訣分享給大家，這些秘訣雖然看似簡單，但是招招都能出奇制勝：對他們友善（一開始就聘用友善的員工）。信任他們（他們應該得到你的信任，並將更加努力漂亮地完成工作，以繼續贏得這種信任感）。向他們灌輸自豪感（當他們為自己的工作引以為豪時，會表現得更加富有成效）。讓他們參與（因為你無法單打獨鬥）。慷慨地對他們表示認同（且不止是在金錢方面——但也別太吝啬）。