第26節：建立在正面和優勢的基础上(1)

　　建立在正面和優勢的基础上

　　第13章

　　你可能聽過一個非常流行的管理理論，即每年裁員１０％，砍掉水平最差的一批人。當然這聽起來相當殘酷，然而有些商業大師卻強烈感到此舉可以使企業文化重新煥發活力，讓所有員工保持警覺，努力工作。但我認為這樣做其實不是讓員工重新煥發活力，而是吓壞了他們。這樣不僅能讓我保持警覺，還會讓我每夜都無法入睡，整天發抖。

　　如果我們堅持裁員１０％的規定，諸如我們在收購馬什店的時候，就得解雇三四個人——原因別無其他，無非是為了遵守刻闆的規定。

　　然而，每一年或每半年進行的定期評估非常重要。人們希望了解自己的業績如何，而我認為這個方法是建立在肯定和優勢的基础之上的。

　　不好意思，我得承認，我在進行評估的時候常常做得不夠好，或沒有採用應該使用的正規方式來進行。自從我的兒子鲍勃和拉斯，同時也是企業的現任聯合總裁，加入到企業以來，我每年都對他們進行評估，我對自己感到很自豪。盡管這麼做有些尴尬。你有多想成為鲍勃，一位所有男女裝銷售規劃的負責人，卻必須評估他的媽媽，負責女裝成衣且向鲍勃匯報的琳達？這是不是很有意思呢？幾年前，我堅持讓鲍勃和拉斯評估我的工作！謝天謝地，他們得出的結論是我幹活盡心盡力，可以繼續聘用，因為相對於洗車或加入美國職業橄榄球聯盟（NFL），我可有點老了。

　　在評估過程中，我為如何清楚地表達是一項個人發展需要還是一個挑戰性問題，常常絞盡腦汁。對我來說，你在同事的評估報告中寫入負面的評論，會讓他們感到很沮喪。對於某些員工來說，當你寫下一些批評其績效的話會讓他們變得心存戒心，經常會落得更加消極的效果。

　　第二部分信任

　　擁抱你的員工

　　第13章

　　建立在正面和優勢的基础上

　　盡管如此，讓同事知道他們所匯報的人對他們的看法，這一點至關重要。（順便說一下，我不喜歡老闆這個字眼，因為它聽起來好像很專橫，而我認為自己並不專橫。）因此，我會非常謹慎地使用措辞，從正面開始談起，逐漸進入建設性的意見。

　　接著，還要再一次強調他們的正面和優勢，而且如果你能註視著他們藍色或棕色的眼睛說話——前途會更加光明——然後說出來！

　　在總結績效的時候，我們不會使用數字或字母來劃分等級。我們更願意採用描述性的評價，因為我們認為那樣能更好地體現某人在不同方面的能力或技巧。

　　我的確認為，這種評價方法有助於將某人必須提高的方面分離出來。當然，他們當時可能持有異議，並可能當著你的面反驳，認為報告中哪些文字或句子有錯，這才是評估的意義。評估雙方應該有互相的交流，你應該努力挖掘每一位同事現在和將來的價值以及附加價值。

　　我在弗吉尼亞州的一份報紙上看到他們制定的一項新的人事政策，員工從１到５進行排名，然而由於報紙的發行大幅度下降，所有員工都被評為２或低於平均數，直到報紙發行量的情況改善為止。這種做法是不合理的。你不能依靠概括性的評估，因為這樣的評估給每個人帶來的只有痛苦，而不會產生任何積極的效果。

　　以正面和優勢為基础的概念，我憑直覺已經實施了多年，在蓋洛普（Gallup Organization）所進行的研究中得以深化，詳見《現在，發現你的優勢》（StrengthFinders 2?0）一書（蓋洛普出版社，2006年）。

　　當我們進行評估的時候，我們總會要求同事先作一個自我評估。我們在看同事的自我評估之前，先寫下部分的評定。評估者必須投入到評估中，切實地對被評估者進行分析，這一點很重要。他必須像真正去學校上課的好學生，傾聽、做筆記，當考試來臨時才毫不慌亂。他只需要看一下筆記，理清思緒即可。

　　當評估和自我評估都完成了，我們開始進行讨論。接下來，管理者就雙方在當年及今後在可測量目標方面達成的一致意見進行整理。在多數情況中，自我評估和評估大致是一致的。這是個好的迹象，意味著在評估中有啟發性的意見回饋和誠實的交流，員工真正了解到他們對自己的看法。

　　有時候，評估是一對一的，有時候，可能是由我和團隊領導者、同事坐在一起評估。一兩年前，男裝團隊領導者之一喬·考克斯，強烈建議我發揮“正面先生”的作用，當然這個角色對我來說很容易。喬認為，如果我向他們提出應該多做點這個、多做點那個的話，會讓他們感覺很受挫。因此，喬希望提出建設性的意見和個人發展需要的內容。這種方法進展順利，而且深受大家的歡迎。我清楚地記得對喬·比昂迪的評估，而且我聽說因為我們對他的正面評論，他變得更加奮發，勇往直前。後來，他告訴我以及其他人那是他最受鼓舞的一次經歷。

　　他真的受到了激勵，而且在他所擅長的方面重新獲得決心和自信。第二年，當我們坐下來對他進行評估時，我們祝賀他銷售業績增長超過了20%！

　　評估一個人的最好方法是不要局限於年度書面評估，要持續對他們的工作進展予以意見回饋。這樣的話，到評估的時候就沒有問題了。事實上，那些工作勤勤懇懇、滿懷抱負的同事需要我們對他們的績效和前景展望進行透彻且誠實的讨論，然而很少有人理解這一點。他們希望對自己的過去和現在的績效有一個坦率的評估。這就是為什麼同事們告訴我們他們喜歡每個季度進行評估的原因，特別是如果他們進入到新的崗位或擔任新的角色，承擔的責任不同於以往的時候，更是如此。

　　這里有個很好的例子。盡管莉薩·科波泰利和貝弗利·馬丁都與我們企業的文化氛圍非常合拍，但莉薩·科波泰利一開始在銷售部工作，貝弗利·馬丁在採購部工作，兩個人都不具備相應的工作技能或性格，他們的工作一團糟。哇，我們犯了怎樣的錯誤——兩個優秀的人被安排在錯誤的崗位！感謝上帝，我們意識到他們很適合我們的文化氛圍，因此，我們一同努力，把他們安排到其他更適合的崗位，他們立刻都成了超級明星，成就了出色的事業。

本文摘自《員工是企業成功的基石》

　　在《擁抱你的員工》一書中，傑克米切爾將如何創造幸福員工的秘訣分享給大家，這些秘訣雖然看似簡單，但是招招都能出奇制勝：對他們友善（一開始就聘用友善的員工）。信任他們（他們應該得到你的信任，並將更加努力漂亮地完成工作，以繼續贏得這種信任感）。向他們灌輸自豪感（當他們為自己的工作引以為豪時，會表現得更加富有成效）。讓他們參與（因為你無法單打獨鬥）。慷慨地對他們表示認同（且不止是在金錢方面——但也別太吝啬）。