插位戰略

　　第1章插位戰略一眼望不到頭的隊列、即將起飛的航班，此時身在機場排在安檢隊尾的你該怎麼辦？有的人會始終保持警覺（keep one?s eyes open），他知道每個機場都有應急管理系統，當隊伍排得過長，或出現人員擁擠等情況，會開啟新的安檢口以便緩解擁堵情況，他會隨時註意，一旦新口開啟會第一個沖上去，站在新隊列的第一個。機場路標指示
也有人選擇與隊列最前面的人進行協商的方式：“我的航班就要起飛了，您能不能讓我先過安檢？”麥當勞微縮景觀
這時通常你會得到兩種答案，一是你先來吧（如你所願讓你先來）；二是不予理睬甚至嘲諷“我的航班也要起飛了，我還急著呢”。究竟你會得到上述哪種回答尚不可知，但當你身處競爭激烈的市場中，是否存在讓行的可能呢？蒙牛對伊利說：“我是新來的，讓我先賣吧。”肯德基對麥當勞說：“你停下來歇會兒，讓我先發展吧。”耐克對阿迪達斯說：“等等我，拉我一把吧。”……它們得到的答案無疑只有一個：沒門！沒有哪個強大的領先品牌善良到為對手讓路。漸漸地，後進品牌不再浪費自己的時間去追隨領先品牌；也不再拾遺補缺、拾人牙慧，它們終於找到了讓自己迅速崛起的品牌營銷新法則——插位戰略！
一、插位戰略的定義插位，打破原有競爭秩序
柳傳志：“吃土就是我們賽跑
的時候，跑在前面的人就說
‘你在後面吃土吧!’”
如果按照上圖左邊的順序排序的話：甲乙丙丁……你作為一個後來者，用柳傳志的話來說，只有吃土的份兒了！什麼叫吃土？在你前面的競爭者發展速度非常快，它們卷起了尘土，你作為後來者跟在後面，當然只能吃別人的尘土了。但如果我們另開一條路，那你就是領先者，你不必再拾人牙慧，後進者還要吃你的土呢！聯想當年沒有走“技工貿”的道路而是反過來走“貿工技”的道路無疑是一個明智之舉——聯想先做東芝等品牌的代理，靠賣計算機賺錢，賺到了錢然後反過來再去收購IBM的PC（個人計算機）部……如果聯想當年選擇跟隨吃土，不知道它何時才能擁有今時的地位！
插位是指通過打破市場原有的競爭秩序，使後進品牌迅速成為行業領導品牌的品牌營銷新戰略。20世紀以來，品牌營銷理論經歷了三次“改朝換代”的洗禮： 20世紀50年代羅瑟·瑞夫斯的USP理論橫空出世，標志著“產品至上”時代的來臨，USP理論迎合了時代特徵，一舉成為營銷理論的主流；60年代大衛·奧格威提出品牌形象論，向全世界宣告“形象至上”時代的來臨，並在全球掀起了“品牌形象論”的旋風；1972年，特勞特和里斯號令天下，“定位至上”時代拉開帷幕。定位成為了全世界廣告人和營銷人的口號，更成為企業的必學課程，被譽為是“有史以來對美國影響最大的營銷觀念”。 李光鬥與“藍海戰略”
創造人錢金教授探讨
品牌快速成長之道
但在市場競爭白熱化的今天，是否一個定位就能將自己與競爭對手有效地區別開來，贏得消費者的眷顧？定位可以確保自己分得最大的一杯羹嗎？定位可以抵禦競爭對手兇殘的進攻嗎？定位可以說明你進一步擴大自己的藍圖嗎？近年來，我先後與現代營銷學之父菲利普·科特勒、整合營銷傳播鼻祖唐·舒爾茨、“藍海戰略”創始人錢金教授、哈佛大學品牌戰略學首席教授戴維·肖教授、“定位”理論創始人阿爾·里斯、諾貝爾經濟學獎得主埃爾文·羅斯進行了廣泛的對話與溝通，共同探讨全球化競爭經濟形勢下的品牌營銷之道。李光鬥與菲利菲·科特勒
探讨“插位戰略”李光鬥與唐·舒爾茨教授
探讨整合品牌傳播李光鬥與哈佛大學品牌戰略學首席
教授戴維·肖探讨品牌提升之道李光鬥與定位理論創始人阿爾·里斯
探讨成功營銷之道李光鬥與諾貝爾經濟學獎得主埃爾文·羅斯探讨中國品牌的世界機會智慧是雙方的交流，交換一個思想，我們各得一個思想，在與這些品牌營銷大師的對話中我們就各自最新的營銷研究成果一起分享、一起探讨，探讨一種更適合如今大競爭時代的企業競爭之道。定位可讓消費者知道你的位置所在，清晰你的與衆不同，但在市場競爭日趨成熟和激烈的今天，企業每天在思索的究竟是什麼？為什麼我的品牌總是落在別人的後面？為什麼我的品牌被淹沒在品牌的汪洋大海中不能脫穎而出？我的品牌什麼時候才能超越競爭對手，成為第一品牌？消費者在頭腦中都會有一個固定的標尺：誰是第一、誰是最好、誰讓我信服、誰令我心動……這個標尺左右著消費者的行為，決定著企業的市場份額，品牌在這里已經對號入座了。有新進者？後面慢慢候著吧！要知道只有前幾名才有發言權，尤其在消費者購物的時候。如果在消費者頭腦中寂寂無名，就會被抛向九霄雲外！插位戰略就是要擺脫每一個後進品牌的命運，讓它們後來居上成為行業的翹楚！在火車站附近曾有兩家旅館, 一家位於南面, 廣告語是“賓至如歸”, 北面一家懸挂的條幅是“旅客之家”。兩家旅館在火車站口都設有接待處，以便吸引更多的顧客，這兩家旅館競爭了十餘年，都沒有分出個勝負強弱來。後來，又有一家新旅館開在了火車站西面,三足鼎立陣容由此拉開。這家新旅館在開業第一天，便打出了“吃飯免費”的口號。這使得另外兩家旅館大傷元氣, 生意變得越來越糟糕。於是兩家旅館決定聯手對付新旅館，搶回自己的地盤。後來西面的旅館撤下了那條“吃飯免費”的廣告條幅，但是新的更具殺傷力的條幅展現在世人面前：“躺在床上聽到火車聲，住宿免費！”衆所週知,噪聲是火車站鄰近旅館的一大死穴，10年間南北兩家旅館竭力宣傳自己的優勢試圖掩蓋噪聲的缺陷。但現在這家新旅館居然打出了“寧靜”這張牌，其無異於揭了南北兩家旅館的傷疤，觸到了它們的死穴。無奈之下，南北兩家旅館開始打價格戰，希望借此獲得生存的機會。但是,兩家旅館終究沒有逃脫失敗的命運, 現今，南面的旅館變成了超市,北面的旅館已經改成遊戲廳、錄影廳和大排檔,唯獨西面的新旅館生意依舊興隆,條幅更是醒目:進入大廳一分鐘無人接待，住宿免費；早晨在後山上聽不到鳥叫聲，住宿免費；在卧具上發現頭髮，住宿免費；在餐廳，您點的低價菜沒有了，只得吃高價菜，住宿免費。西面的旅館之所以能夠打敗先於自己已經在消費者心中打拼多年的兩位“前輩”，就在於其發現了一個新的市場空隙：靜。且此市場空隙正是令競爭對手多年來羞於啟齒的，具有颠覆性的武器。其在此空隙不斷擴大的過程中，成為消費者心中住宿條件最好的旅館，最後逼得兩位“前輩”無奈退出市場，自己獨享勝利果實！插位戰略，強調的就是如何使品牌在最短的時間內進入消費者的內心，並要名列前茅，享受盡可能大的市場份額，進而成為行業的翹楚。作為後進者在面臨強大對手的打壓下，如果僅僅想憑借價格搶占市場，結果只能是兩敗俱傷，得不償失。幹杯就“互粉”，百威Buddy Cup
智能啤酒杯成交友利器品牌插位是立體的、全方位的，品牌形象需要插位，品牌策略需要插位，品牌的活躍度和互動性同樣需要插位，在社交媒體快速發展的當下，很多品牌都借助新興的社交媒體增強品牌的活躍度和互動性。百威啤酒就利用聯合插位策略，把啤酒與社交媒體Facebook的屬性巧妙地重組、結合，推出了一款名為Buddy Cup的酒杯，內置與Facebook連接的高科技芯片，通過印刷在底部的QR碼來配對帳戶。兩個人碰杯之後，他們便會自動成為Facebook好友，杯子上還有一個紅色LED燈來確認雙方已成功加為好友。這一創新的基础就是大數據，只有掌握了Facebook用戶的相關個人信息，碰杯時才能完成數據連接，最終將數據轉化為品牌認同。由此可見，如果你總是循規蹈矩，你就會永落人後；只有插位，才有機會！ 人們每日被成千上萬來自外界的信息所阻撓、圍困，大家應接不暇。各種訊息、資料、廣告、新聞鋪天蓋地，一股腦兒地來到消費者的面前，消費者所到之處無不被廣告侵襲，可以說信息已經充斥了整個世界。數據表明，在美國，平均每年要出版30 000種新書，也就是說，一個人即使不吃不喝，24小時閱讀這些新書，需要17年才能讀完美國一年所出版的新書。市場競爭不斷加劇；新品增長的速度需以小時為單位來計算；品牌消亡的速度更是令人瞠目……在市場競爭白熱化的今天，品牌成長的腳步遠趕不上品牌消亡的速度，如果說定位理論誕生在“品牌速生”的背景之下，那麼“插位戰略”則發轫於“品牌超生”的時代。“定位至上”的時代已然無法適應加速發展的今天，插位——讓脫穎而出代替石沉大海，讓光芒四射代替星光黯淡。插位是一種針對強勢競爭對手的品牌營銷新戰略，旨在通過颠覆性的品牌營銷，打破市場上原有的競爭秩序，突破後來者面臨的競爭困境，使後進品牌拓展大市場，快速超越競爭對手，進而成為市場的領導者。定位讓消費者知道你的位置所在，彰顯你的與衆不同，但面對剛剛改革開放30餘年的中國企業，定位是否適合？一出道就死死定在某個位置的企業成功的概率能有多大？定位是指在市場處於壟斷競爭階段的情況下，大家非常守規則地各自找到自己的位置，各自吃自己的飯，“賺”自己的錢；可是同時很多企業正是由於受到定位理論的影響，定住了自己發展的空間，定位在中國水土不服的現象比比皆是，有人甚至說就是這個定位，定死了中國很多有潛質的企業。每個企業盼望的都是：讓自己的品牌成為第一品牌；每個企業思考的都是：如何讓自己的品牌超越競爭對手成為第一品牌；每個企業百思不得其解的都是：為什麼我的品牌永遠落在別人的後面？後來者居上的幸運何時輪到自己？沒有任何一個品牌能夠獨霸今天的市場，消費者能記住的品牌數量非常有限，關鍵是為什麼消費者偏偏記住了它，而忘記了你？定位與插位戰略的不同如表1?1所示，下面我們就從此開始探讨品牌成功之道。表1?1定位與插位戰略的不同
定位插 位 戰 略找到自己的位置佔領第一的位置細分市場，獲取份額颠覆市場，成為第一以競爭導向為基础尋求自身優勢與消費者利益的價值最大化滿足現有需求創造更大的需求當你的品牌面對衆多強勢品牌淩駕在自己之上的現狀時，希望的肯定是能夠超越強者，取而代之成為行業的領跑者；當你的品牌和成千上萬的同類品牌一起被淹沒在浩無邊際的品牌海洋中時，希望的肯定是自己的品牌能夠脫穎而出成為業內翹楚，這是每一個後進品牌的期望，更是每一個企業的企盼！插位戰略是對定位的一種超越，插位講求的是不僅要給自己定位，還要給競爭對手定位。定位只能讓消費者知道你的位置所在，而插位不僅要讓消費者知道你的品牌位置，還要讓你的品牌名列前茅。插位戰略為企業提供多種攻占市場的方法，說明企業在最短的時間內佔據最大的市場份額。
二、插位盈利術改革開放,西風東漸。中國企業在如饑似渴、亦步亦趨地向西方學習，諸多西方理論都成了中國商學院的經典課程（見表1?2），但首倡定位理論的阿爾·里斯絕對是價值被低估的一位。“定位”已被譽為對美國影響最大的商業觀念，中國企業家早已耳熟能詳，但很少有中國企業家打算嚴格按照他的理論去實踐。因為在經濟快速增長的中國滿眼都是機會，丢棄哪個都舍不得。表1?2經典理論
USP理論品牌形象營銷管理及消費者
“讓渡”價值理論競爭價值鏈理論定位理論羅瑟·瑞夫斯大衛·奧格威菲利浦·科特勒邁克爾·波特阿爾·里斯
傑克·特勞特20世紀末，有位哈佛名教授訪問內蒙古鄂爾多斯——中國最大的羊絨企業，給出的建議是專心致志搞羊絨，做世界羊絨大王。自茲別後，企業家並沒用亦步亦趨按照教授的建議去做，反而抓住了能源城市的發展契機，大舉進軍煤炭、化工、房地產等熱門產業，企業由十幾個億迅速做到幾百個億的規模。理論往往趕不上實踐的腳步。在阿爾·里斯看來，中國的大多數企業並不懂得聚焦戰略，而是盲目地進行著企業擴張，以至於消費者對那些知名品牌的印象變得越來越模糊。的確,在過去的30年里，中國企業在市場化的初級階段依靠高速的增長，更多是通過多元化的方式完成了原始積累，但中國企業目前只有500大，而沒有500強。多元化的發展往往成就一個企業的規模，但並不能為長久持續的盈利和更高效的經營提供保障，反而常常成為品牌建設過程中的障礙甚至潛在的危險。定位理論的核心詞匯就是“聚焦”，然而中國企業家一直喜歡的是另一個詞擴張。所以里斯和他的定位理論在中國一直頗受冷落。下一個30年，中國企業也許真應該好好研究一下聚焦戰略了。萬科“做減法”的案例廣為人知，1992年之前的萬科廣泛涉及零售、機電、印刷、影視制作等領域，還考慮發展電影、電視、娛樂等業務，但踌躇滿志的王石被投資銀行家潑了冷水，“我不關心萬科有什麼，請告訴我萬科是什麼？”王石一時語塞，這件事對他的觸動很大，經過反复的思考和痛苦的抉擇，萬科決定“瘦身”，確定以房地產為主營方向，逐步收縮並最終彻底剥離其他業務。現在，萬科成為國內房地產行業的龍頭企業。對此，王石頗多感慨，他說偉大的公司只需要一句話就可以把自己講明白，現在的萬科需要3句話，還差得多。同樣我們也看到當美國艾維斯（AVIS）租車公司在市場競爭上遠遠落後於行業老大赫茲租車（HERST）。為了迎頭趕上，艾維斯打出的廣告語是“因為我們是第二，所以更努力。”蒙牛創立之初，面對強大的伊利，提出的宣傳口號是“做內蒙古第二品牌”。然而聚焦之後，應該建立品類的第一，而要想成為品類的第一，唯有插位。因為企業定位最終確定市場格局，要想異軍突起，就不能墨守成規，採取插位理論，以颠覆性的品牌營銷改變現狀，才有機會再重新排序中另立山頭，獨辟蹊徑。
三、插位戰略的魅力當蒙牛初入市場時，它的排名是最後一名——第1116位。此時的蒙牛一無工廠、二無市場，有的只是同質化的產品，有的只是所剩無幾的市場“牙慧”……此時的蒙牛靠什麼崛起？乞求同行的憐憫，只會得到更多的輕視；祈禱上天的恩赐，上天遵循“馬太效應”，只會眷顧強者；是插位戰略助蒙牛顯出了“神力”，是插位戰略令蒙牛飛了起來！
插位戰略的經典案例——插位讓蒙牛飛了起來1999年，當蒙牛的市場份額是零的時候，伊利的市場規模是12億元，三元稱霸北京，光明領銜上海……成立之初的蒙牛在全國排名僅為第1116位。如今，蒙牛一年的營業收入就超過360億元，液態奶市場份額達到27?4%,穩居全國第一，高端品牌特侖蘇及明星產品冠益乳、未來星和真果粒等自上市以來一直保持高速增長的勢頭。2013年6月18日，蒙牛乳業動用124億港元資金收購了著名嬰幼兒奶粉品牌雅士利，有效補充優化了自己的全乳業鏈條，為蒙牛的進一步發展提供了新的動力。在驚歎蒙牛成就的今天，我們不妨回過頭看看蒙牛成長的奧秘！牛氣沖天的速度，一路狂奔的蒙牛——插位戰略運作下的典範。第一計：比附插位借大腕，揚威名 1999年，註冊資本只有100萬元的蒙牛憑什麼與競爭對手抗衡？競爭對手會無視你的存在，任由你自由地成長嗎？比附策略是蒙牛快速、安全起步最聪明的選擇。蒙牛冰激淩早期戶外廣告
“創內蒙乳業第二品牌”
蒙牛從產品的推廣宣傳開始就與伊利聯繫在一起，如蒙牛的第一塊廣告牌：“做內蒙古第二品牌”；在冰激淩的包裝上，蒙牛打出了“為民族工業爭氣，向伊利學習”的字樣，蒙牛利用伊利的知名度，無形中將自己的品牌打了出去，提高了品牌的知名度。接下來，蒙牛又啟動了更大的明星——內蒙古。蒙牛根據呼和浩特人均牛奶擁有量全國第一、牛奶增速全國第一的狀況，提出了“建設我們共同的品牌——中國乳都·呼和浩特”的倡議。從2000年9月起，蒙牛投資100多萬元，投放了300多幅燈箱廣告。廣告正面主題為《為內蒙古喝彩》，下書：“千里草原騰起伊利集團、興發集團、蒙牛乳業；塞外明珠輝照寧城集團、仕奇集團；河套峥嵘蒙古王；高原獨秀鄂爾多斯……我們為內蒙古喝彩，讓內蒙古騰飛。”廣告背面主題為《我們共同的品牌——中國乳都·呼和浩特》。蒙牛把自己和內蒙古的一些著名企業放在一起，提出共建中國乳都。若論資論輩，當時的蒙牛無論從歷史、地位和規模上都不足以和上述知名品牌相提並論，然而蒙牛巧借內蒙古，自然而然地把自己和它們排在了一起，此廣告一出，消費者也順理成章把蒙牛和它們擺在了一起。而 “建設中國乳都”“為內蒙古喝彩”等寬廣視野和高尚情操又體現出蒙牛的博大胸懷，在為內蒙古積聚了巨大的無形資產的同時，更加深了人們對蒙牛的好感。蒙牛此時已是一路狂奔，來自大草原的品牌形象更是根深蒂固地植入了消費者的心裡。比附插位策略有利於品牌的迅速成長，更適用於品牌的成長初期。蒙牛聪明地認識到：中國的奶制品企業採用的都是國際一流設備，生產水平不相上下，產品同質化嚴重。對於要迅速創名牌、打響知名度的蒙牛來說，在創業初期使用比附策略是再適宜不過的了，乳品行業當時的老大——伊利便成為了蒙牛向上攀登的梯子。
第二計：斜行插位——利樂枕，三分天下1999年，蒙牛集團剛剛創立時，年銷售額只有0?44億元。當時的中國乳業市場競爭已經非常激烈，在宣傳策略上蒙牛選擇了比附插位，使自己緊緊與伊利聯繫在一起，得到了消費者的首肯。但蒙牛深知消費者的“首肯”並不等於長久的忠誠，如若在短時間內無法找到自己獨特的立足點，大面積搶占市場的話，就會逐漸泯滅在競爭的浪潮中。於是蒙牛向市場發起了新一輪的挑戰——斜行插位，三分天下。經過幾方的市場調查，蒙牛最終撕開了一道市場縫隙（中價位鮮奶）——利樂枕。當時的市場狀況是，高價的利樂磚牛奶充斥著整個貨架，其以高品質著稱，且有8個月的保質期，但由於包裝原因，價格較貴，諸多消費者在購買時存在價格顧慮；另外以低價進軍市場的巴氏滅菌奶雖然主打新鮮，但其保質期短、品質不穩定，給人以劣質低檔的感覺，消費者對此也不是十分滿意。在分析出消費者對兩種牛奶的不滿後，蒙牛決定推出利樂枕牛奶，其保質期較短，僅為45天，給人新鮮感，而且價格比利樂磚牛奶便宜許多。它秉承了兩種牛奶的長處——新鮮、品質好，同時也避免了兩者的短處——價格高、品質差。在開發利樂枕這一明星產品的決策上，蒙牛把握住了斜行插位的精髓：當時的其他乳業大亨做利樂磚已很多年，蒙牛只是一家新晉的後發企業，如果跟著別人做利樂磚，蒙牛只是個跟隨者，但如果蒙牛著力做利樂枕，就會成為利樂枕的領導者。蒙牛銷售收入圖蒙牛成為第一個大舉搶占利樂枕牛奶市場的中國企業，利樂枕牛奶也從此在中國市場上火了起來。蒙牛借利樂枕一舉飛黃騰達，這讓競爭對手坐不住了，到了2001年，國內各大乳品企業紛紛採取跟隨策略上了利樂枕，但其全部加起來的銷量還不到蒙牛利樂枕的1/2。蒙牛此時在中國乳業市場的地位已經根深蒂固了。2002年度蒙牛的利樂枕銷量超過10億包。2003年，利樂首席執行官蔡爾柏更是親赴蒙牛乳業集團，親手將“利樂枕無菌包裝使用量全球第一”的獎牌授予蒙牛時任總裁牛根生。至此，蒙牛不僅成為全球最大的利樂枕牛奶制造商，更成為所有使用這一包裝的液態飲料廠家中的第一。 面對乳業市場上的兩大陣營——利樂磚、巴氏滅菌奶，聪明的蒙牛運用了斜行插位策略，建立了乳業市場的第三大陣營——利樂枕，使自己從一名小小的跟隨者一舉成為行業的領先者。第三計：捆綁插位——大樹底下好乘涼經過比附插位和斜行插位後，蒙牛已經成為了中國乳業市場上的一員大將，但是如何讓蒙牛成為“最好牛奶”的代名詞，如何把蒙牛品牌轉化成一種影響力而不僅僅代表銷售力，如何把蒙牛的品牌轉化成一種持久影響力，甚至成為中國乳業的代言人呢？——捆綁插位使蒙牛實現了走向世界，成為最具影響力乳業品牌的目標。正如一個坐賓利車（Bentley）的人，人們會認為他一定身價不菲；一個戴勞力士手表的人，人們會認為他一定身份高貴；那麼如果是中國航天員的專用牛奶人們會怎樣認為呢？——一定是經過千挑萬選最好的牛奶！這就是捆綁插位的魅力，讓自己的品牌與強者為伍，無異於擁有一張穩操勝券的王牌。2003年10月，全球都在關註中國神舟5號載人飛行，蒙牛再次抓住了機會，伴隨著神州5號的發射成功，蒙牛也一飛沖天。“蒙牛——舉起你的右手，為中國航天喝彩”的口號，通過電視、平面、戶外等各種媒體廣告出現在全國人民的面前，大幅提升了蒙牛的品牌價值，使蒙牛借“神五”飛天之勢榮登中國乳業領跑者之位。蒙牛在快速發展這條道路上無疑是成功的。它善於運用機會戰略，不斷“借勢”以提高自身的地位，不斷提高比較競爭優勢。如沒有巧妙的插位運作，蒙牛何時才能從上千家乳業企業中脫穎而出，又何時才能成為中國乳業的領軍品牌？！以戰略制勝的蒙牛從第一個廣告“做內蒙古第二品牌”，就將自己赫然擺在乳業老大的身旁，直接從衆多競爭對手中脫穎而出。既然伊利牛奶是乳業老大，我們就先搶個老二的位置，無論如何，只有先進入衆多消費者的視線里才有機會，至少在消費者心中名列前三甲，也算榜上有名，否則一切免談。就這樣，蒙牛很快在消費者心中塑造起中國乳業第二的品牌形象；接著通過斜行插位，蒙牛開辟了利樂枕空白市場，真真正正站穩了腳跟；接下來，再一計捆綁插位，使蒙牛成為世人矚目的焦點，真正走上了世界的舞台。插位“三計”促使蒙牛在短短的時間裡，穩穩坐上了中國乳業領跑品牌的寶座。

本文摘自《颠覆競爭對手的品牌營銷新戰略（升級版）》

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　　 插位是一種針對強勢競爭對手非常有效的品牌營銷戰略，旨在通過颠覆性的品牌營銷，打破市場上原有的競爭秩序，突破後來者面臨的競爭困境，使後進品牌拓展大市場、快速超越競爭對手，進而成為市場的領跑者。 　　中國品牌第一人李光鬥先生首創的“插位戰略”，因為其本土性、實戰性和獨創性，成為影響中國企業競爭的重要商業思想，指導衆多中國名牌企業在激烈的市場競爭中脫穎而出。 歷經多年的完善與發展，李光鬥先生的《插位：颠覆競爭對手的品牌營銷新戰略·升級版》隆重問世。從產品差異化、營銷差異化、傳播差異化、品牌差異化等多個維度總結升華插位戰略的重要作用與成功案例。