能量庫：學習型組織人力資源

　　學習型組織的人力資源藍圖

絕大部分組織都非常重視投資模式和資產配置等組織戰略，但是，如果沒有優秀的人力資源隊伍，就不可能很好地實施這些戰略。因此，在現今經濟全球化的浪潮中，組織必須實施合理的人力資源戰略，才能實現經營業績的最大化。學習型人力資源戰略超越了傳統的人力資源管理，實施學習型組織切實有效的措施，運用知識促進員工的持續成長和發展，最終達到組織的目標。
建立學習型組織人力資源是一個艱苦的過程。因此，繪制一張藍圖，即確定發展的目標方向和實施的方法步驟，來確保組織正確無誤地建立學習型人力資源，並能夠經得住最嚴酷的組織內部爭鬥的考驗，是十分必要的。





學習型組織人力資源藍圖
學習型組織人力資源藍圖由9個相關聯的部分組成（圖21）：

圖21 學習型組織人力資源藍圖

? 學習型領導。
? 組織系統。
? 組織準備力。
? 重構人力資源。
? 人力資源的計劃、招聘和甄選。
? 學習和變革。
? 事業發展策略。
? 績效管理。
? 薪酬和獎勵戰略。




前四部分是前提和基础，後五部分是廣為使用的比較高級的人力資源管理技術。雖然每個組織都進行這幾種人力資源管理的實踐，但是只有獨特地利用、組合和應用這些活動以及所產生的協同作用，才能使組織建成學習型人力資源，最終增強組織的變革能力和競爭準備力。
建立學習型組織人力資源的過程模型



要建立學習型組織人力資源，需借助變革過程模型採取以下五個活動：
確定假設，分析機會，明確方向，選擇適當行為以及進行審慎思考（圖22）。利用這個模型，還能為領導者開展各種有價值的、提高組織變革能力的活動提供指導。


圖22 變革過程模型

◆ 確定假設
確定對週邊環境的基本假設。要真正預見到變革的到來，組織首先要確定自身對週邊環境的基本假設。組織可以把這些基本假設視為自己對現實的一種看法和信仰，還可以看作規範組織行為的準則，或者將基本假設看成是常識性的、世俗性的睿智，可以用它來解釋一個人為什麼要那樣做，為什麼要那樣想，為什麼要信仰他所信仰的東西。





組織的基本假設
組織的基本假設包括組織對環境、原則、倫理以及期望的看法和觀點，是組織在未來進行選擇和分析評估的基础。
基本假設是組織決策的前提。因此，必須明確組織對環境或是相關事件的基本假設才能進行變革。一旦確立了基本假設，組織所做的一切決策、承諾以及採取的一切行動就能順理成章地推行。




基本假設必須清晰，並為衆人所接受。否則，個體或是組織就會在接受決策和行動上遇到阻礙。

◆ 分析組織機會
理解決策過程的最佳途徑是分析組織機會。分析機會是一個過程，包括審視組織如何做出決策，是誰參與了決策過程，需要採用什麼標準來實現最終成果，決策產生的結果是什麼。通過分析機會，可以確定地為組織的決策找到合理的解釋，組織就可以更清楚地知道自己的決策能否帶來預期的結果。




通過分析機會，僅僅弄明白組織做出決策的原因，並沒有什麼實質意義。

◆ 明確方向
在兩種結果中進行選擇。在確定組織基本假設和分析組織機會後，組織就能夠確定方向，從而進行實際、持續的變革。
明確方向，有時要求組織在兩種比較優良的結果中進行選擇。這種情況下，組織就要決定員工和組織更願意得到哪一種積極的結果，更願意為哪一種結果長期付出大量的資金和人力資源。
有時候，可能要從積極和消極的結果中進行選擇。顯而易見，這種情況下很容易選擇。但是，有時候，組織卻要在兩個消極的結果中選擇。在這種情況下，組織首先必須將風險最小化，再選擇能賴以生存的方向，使組織能在不利的環境中確保生存發展。



不可知的命運
有個暴君每次處決死刑犯的時候，都會讓犯人選擇是要“一槍斃命”，還是從刑場邊的一個黑洞鑽進去，但命運未知。
所有犯人都寧願“一槍斃命”也不願意進入那個黑洞。
一次在國宴上，暴君酒酣耳熱之際，有一個外國大使大膽地問道：“陛下，您可不可以告訴我們，從那個黑洞進去究竟會有什麼結果?”
“沒有什麼，其實走進黑洞的人，只要經過幾個小時的摸索，便可以順利地逃生了，人們只不過是不敢面對不可知的未來罷了。”
◆ 選擇適當行為
組織需要採取具體的行動來滿足基本假設，進行決策，並確定方向。這些活動能確保組織在建立學習型人力資源方面取得令人滿意的成果。





選擇適當的行為
進行資金和人力資源的分配，進行組織變革，確定學習型戰略等。
◆ 進行審慎思考
在這五個活動中，最重要的活動就是進行審慎思考。





審慎思考
認識到原先不知道或者沒有意識到的事情，並形成與原先不同的對未來的期望。
審慎思考是這樣一個過程：在組織完成確定假設、分析組織機會、明確方向、選擇適當行為之後，個體和組織在四種活動中深思熟慮，並形成新認識。可以把審慎思考描述為通過對涉及到的相關流程進行重點解析，來分析個體的行為、決策和行為後果的一種實踐活動。
個體和組織能通過審慎思考將自我意識提高到更高的水平，使決策的影響更大，並在職業或事業上創造出更多的成長和發展機會。總之，審慎思考加強了個體的自我意識，使員工明白究竟為什麼要做自己所做的事，知道如何才能使自己有所進步。






團隊正能量——審慎思考的三種類型

第一種，在行動中思考。這是指領導者、管理者和員工把自己當做局外人，客觀地審視自己將想法付諸實行的過程，從而獲得類似外來的經驗。也就是要求人們從外部來觀察自己，從一個嶄新的角度來評判自己正在做的事。
第二種，在行動中反思，是最普遍的一種類型。個體將註意力集中於過去，在腦海里回想某個情境，對過去的經驗進行回顧、評判、再體驗，並思索與行為相關的觀點和判斷是如何形成的。
第三種，為了行動思考。將註意力集中於將來，預期組織將如何應用從經驗中學到的東西，有利於組織對未來進行更好的謀劃，並創造更多的變革機會。






無論哪種類型的審慎思考，都必須了解組織為什麼做它所做的事。

審慎思考，作為建立學習型人力資源過程中一個產生質變的步驟，將使組織真正地理解、加強並接受這一變革。
確定假設，分析機會，明確方向，選擇適當行為和審慎思考是創建學習型組織人力資源的關鍵步驟，非常重要。這些活動帶來的另一個重要結果是確保組織能夠努力、持續地進行變革。
創建學習型組織人力資源的障礙

◆ 阻礙組織開發員工隊伍能力的環境因素
1.缺乏對員工的貢獻、技能以及能力的評估。員工被當做可以隨意處置的資源，用光耗盡就可以扔掉了。
2.相信並實踐“員工可以輕易替換”的觀點。組織舍棄了指導和開發員工隊伍的責任，致使員工士氣下降，忠誠度和責任心十分有限。
3.管理實踐事實上滋長了管理者的低效率、非職業化或是不稱職——玩忽職守。組織應該根據鼓勵手下取得成就的能力來篩選管理者。如果管理者不具備這一能力，那麼組織的發展就會受限，或者成為空談。
4.低效的領導者導致了不適當的發展戰略。只有遵照學習型領導的行為準則，才能選擇並實施恰當的發展戰略。
5.執行陳舊的人力資源實踐，無法促進內部員工的成長。
6.組織取得的成就常常會形成組織發展過程中的盲點。當很容易實現了希望的成就時，組織往往變得自大。自大使組織一廂情願地相信自己不可戰勝，領導者會不願意接受新想法，不願意採納提高績效和質量的新方法，放鬆了警惕性。




組織自高自大是一種致命的錯誤，不能保證長期的競爭準備力。

7.“顧客至上”的經營哲學很流行。許多企業殚精竭慮地滿足顧客需要，將顧客置於最優先的位置。雖然這確實是一種受顧客歡迎的戰略，但卻誤導企業把重點放在了迎合顧客需要並提高顧客滿意度上。其實，組織最重要的資產是員工，要想為顧客提供更優質的服務，必須依靠忠誠、勤奮的員工隊伍。如果員工在組織內某一方面感到不順心，就會以同樣的方式使顧客感到不快。糟糕的員工待遇將導致糟糕的服務質量。相反，如果員工受到了尊重，工作中時刻感受到組織的誠懇關心和敬意，他們也會把這些傳遞給顧客，改善員工與顧客的關係，從而提高雙方的滿意度。因此，要想提高服務的質量，組織必須要有一個長期、合理的戰略性的發展策略，使員工隊伍緊緊地追隨組織的使命，並堅信組織能夠實現美好的前景。





組織自身發展的阻礙因素
1. 組織解決問題的方式方法缺乏包容性。
2. 組織的整體戰略缺乏多樣性。
3. 沒有把發展活動和戰略與組織的經營目的和目標結合起來。
4. 不擅長處理組織自身弄巧成拙或者功能紊亂所帶來的麻煩。

◆ 解決問題的方式方法缺乏包容性
沒有人是完全孤立的，領導者也不例外。沒有人會打算失敗，而失敗的原因往往是不做打算。聪明的方法有的是，卻常常導致個體或組織的失敗。當個體、小團體企圖在不取得組織支援的情況下進行決策或形成力量時，失敗就不可避免——成功不是必然的。
組織將員工排除在決策過程之外，不讓他們致力於相互協作、創造性地解決問題，只能集中精力於具體的工作任務，這是在浪費他們的才能，只能滋生平庸；管理者也從不把員工視為有貢獻、有潛力、有創造性的要素；高級執行官或領導者更註意維護森嚴的組織等級，忽視了員工也會關心組織的健康成長以及在市場上的競爭力。
採取一種包容性的方式方法，能為個人層面和組織層面持續不斷地發展奠定基础。如果員工在各個層次參與公司事務，使他們形成深刻的洞察力和寬廣的想像力，就能加強他們的團隊意識，增強責任心，並使組織的工作中心更為明確。包容可以非常簡單，也許僅僅是聽取員工的意見，或者在此基础上採取他們提出的解決問題的創造性方法。




包容是組織對員工能力的認可。

源於管理者的障礙是他們只關註那些富有經驗的員工的意見，而忽視了新員工可能提出的新穎的、不偏不倚的觀察問題的角度。保持謹慎很必要，但是不能把新手看成是組織的外人。組織要想營造一種鼓勵誠懇交流與組織事務有關的信息和想法的環境，就必須先保障新員工的利益，使新員工時刻感受到被尊重，讓他們知道自己的付出是被承認和欣賞的，這樣才能始終促進組織中的協作關係以及組織的持續成長和發展。
◆ 組織的整體戰略缺乏多樣性
單纯去開展一些沒有效率或者低效率的多樣化專案，既收不到成效，又浪費錢財，而採取包容性強的方法卻能夠解決問題。比如，開誠佈公地讨論工作中存在的恐慌和顧慮，如改制、崗位和待遇問題。既然組織的每個層次都存在這些恐慌和顧慮，那麼每個人都應該參加讨論。管理層的參與和支援能在組織上下傳達有力的信息，有利於表明組織對這些恐慌和顧慮應對有方。
個體的差異使員工具有不同的興趣和不同的創造能力，在不同的專業領域有所建樹，並取得獨特的成功。如果善於引導，這些差異能促使組織極大地提高工作效率，或者使組織迸發出新的靈感，生產出新的產品，帶來潛在的顧客。因此，組織應該根據員工的多樣性採取多樣化的戰略，使他們將各種經驗和才能貢獻出來，與組織成員共享，而不必擔心可能會產生什麼不良後果。這樣做，不僅能形成寬容的員工隊伍，能夠接受其他人的相對差異，而且能形成活躍的、創造性強的員工隊伍，能夠勇於挑戰別人，追求卓越。這其實就是一種發展戰略。




如果不能在組織的整體範圍內採取多樣化的戰略，那麼向學習型轉化的過程就會受到阻礙。

◆ 沒有把發展活動和戰略與組織的經營目的和目標結合起來
發展活動和戰略必須與具體的經營活動和組織的動機相聯繫，才能實現其價值。如果能實現以下目標，就說明發展活動和戰略確實與組織在經營上希望達到的目的和目標完全結合起來了。





團隊正能量——管理者追求的目標
? 改進商業流。
? 實現利潤目標。
? 提高組織績效和能力。
? 提高競爭準備力。
? 進行組織革新。
? 使員工的技能水平得到提升。
? 營造一個學習型的工作環境。
? 鼓勵員工的持續成長和發展。
? 增強員工的責任感。
? 提高績效水平、生產效率和質量。
? 形成組織的協同力。
? 增強發展準備力。
? 鼓勵合作。
? 倡導持續終身的學習。
? 提倡組織內部的團結。



發展活動和戰略必須能說明企業實現經營目的和目標，否則就沒有意義。

◆ 不擅長處理組織自身弄巧成拙或者功能紊亂所帶來的麻煩
對於外界的刺激，如果沒有經過組織核心價值觀和原則的判斷，直接呈現在組織面前，經常會自然而然地產生感性反應，可能引起組織的恐懼。恐懼往往會導致組織弄巧成拙或者功能紊亂。而組織很少從戰略的高度考慮後果，往往採取欠週全的或者具有相反作用的戰略。處於弄巧成拙和功能紊亂的組織常常意識不到或者並不承認自己糟糕的處境。





組織具有兩種類型的恐懼
現實中的恐懼，想象中的恐懼。
對於現實中的恐懼，可以通過避免對未知的、未經證實的感知採取過激反應，或者採取具有相反作用的反應來進行有效的緩解。現實中的恐懼基於現實存在的反應，並不一定具有破壞性的影響，也不是組織偏執的表現。而想象中的恐懼沒有具體的現實基础，往往由於缺乏安全感和偏執而產生。如果組織因為想象中的恐懼而終止提高績效水平和追求發展的戰略，那麼這種恐懼就對組織產生了破壞性的影響。
學習型組織人力資源通過吸收真實可靠的、有據可查的信息來避免不必要的、消極的反應，這樣就可以避免那些由於未經證實的信息而產生的想象中的恐懼。另外，仔細推敲組織所做的決策和行動，保證它們確實對組織有益。健康的組織只採取能夠帶來令人滿意的經營成果的行動。







組織弄巧成拙、功能紊亂的表現

迅速遺忘。許多組織一旦取得了顯著的成功，很容易就忘記了基本的管理原則和組織原則，而正是基於這些原則，才使組織取得了財務上和經營上的成功。這些組織變成了近視眼，它們忽視了員工，看不到員工為組織利益做出的貢獻和犧牲，為了使眼前利潤最大化而做出各種不明智的決策。迅速遺忘使組織不在員工身上進行投資，也不懂得營造學習型的環境以利於組織長期的成功。也就是說，這樣的組織在努力使利潤最大化、努力增加市場份額的時候，忘記了當初它們究


竟是怎麼成功的。
緩慢學習。不善於吸取教訓，註定了這樣的組織會不斷重複所犯的錯誤。如果領導者和管理者意識不到他們做出的決策會形成組織的劣勢，那麼就不能
很快地從過去的失敗中學習到經驗。許多組織重蹈覆轍的原因是對導致危機的情況視若無睹。這種組織具有代表性的做法往往是試圖通過否認陷入困境或者歸咎他人來減少損失。結果出勤率下降，穩定性下降，成本增加，工作環境惡化。
重複傻事。一次又一次地做出同樣錯誤的決策，從事同樣錯誤的工作或活動，是組織所做的最愚蠢的事。這就好比一個人重複地在同一處碰壁，然後每次都驚訝地發現這居然會造成傷害。按照一般的邏輯，最簡單的解決辦法就是停止做會造成消極影響、對組織造成傷害的事。然而，組織卻固執地一再從事那些傻事。





記住成功的道路
學習型組織會記住自己取得成功的道路，避免使學習過程變得緩慢和低效，避免使組織做蠢事。




克服組織弄巧成拙和功能紊亂的行為是一項艱巨的任務，是改善心智模式的過程。

當組織處在弄巧成拙或者功能紊亂的狀況時，那些健康的、能幹的員工會抵制這些有害的政策和規定。如果情況總是這樣糟糕不能扭轉，那些有能力的員工就會變得精疲力竭，並最終選擇離開組織，剩下那些不怎麼能幹的員工繼續去完成組織的使命。能力弱的員工平時隐藏在組織內部顯現不出來，他們回避任何沖突，讓自己努力適應各種並不健康的環境。這些被動的行為根本不能促進組織的變革和進步，相反，還會使很多員工習慣在低效的、病態的環境中生存。另外，不能忽視的是，這些行為還將導致能力弱的員工變成“組織的基準水平”。




高水準的員工傾向於選擇更健康的工作環境來發揮潛力，使自己的能力最大化。




建立學習型組織人力資源要做到

真正認識員工在組織取得成功過程中的重要性。
依靠員工，為員工的持續成長進行投資。
打破迅速遺忘、緩慢學習和重複傻事的惡性循環，避免組織弄巧成拙和功能紊亂。
分清現實的恐懼和想象中的恐懼，對可能出現的恐懼進行控制。

學習型組織人力資源的優勢
學習型組織人力資源及其員工具有傳統型組織所不備的一些優勢。






學習型人力資源的優勢


組織優勢
? 動態的、領先別人的環境。
? 合格的員工。
? 員工責任感高漲。
? 協作化。
? 目的和目標的實現。
? 提高員工的工作效率，爭創最優績效的機制。
? 持續快速的成長。
? 改良的後續發展計劃和事業發展道路。


? 組織能力的提高。
? 組織變革能力和競爭準備力。
? 發展準備力。
? 克服低沉的士氣。

員工優勢
? 動態的、領先別人的環境。
? 生活及事業上的成長和終身學習。


? 高滿意度。
? 更高的從屬感和參與程度。


? 公平的機會。
? 得到認可的自尊。
? 更優厚的獎金和津貼。
? 遠大的事業心和包容的職業發展環境。




◆ 組織優勢
上面提到的優勢並不是學習型組織人力資源的所有優勢。組織優勢最終會對員工形成良性影響，而員工優勢最終也對組織有利。
動態的、領先別人的環境
不論是在市場中競爭，還是進行發展活動，學習型組織從不被動地做出反應，總是領先別人、先別人而動。因為學習型組織的工作流程使得組織和員工具備了解決問題的技能，從而開發了他們識別問題、收集和分析信息、確定和選擇備選方案以及實施解決方案的能力。
學習型組織人力資源鼓勵員工具備事業心，使他們始終在競爭中位於前列。這樣的員工傾向於在問題剛剛出現、還未變得不可收拾之前就把它解決掉了。學習型組織除了善於對未來的發展趨勢進行預測和考慮外，還註意不去犯那些浪費時間、錢財的錯誤。
學習型的環境包括鼓勵變革的企業文化，驅使個人以及團隊追求生活和事業的成功。學習型人力資源高度重視自我反思、掌握先機以及長期決策等方面，對高級執行官、管理者、員工和人力資源專家的角色和職責進行轉變。利用SWOT分析法了解組織的優勢、劣勢、機會和威脅，安排關鍵人員的職責。這些都可以用來確保企業的成長、發展和未來的生命力。




轉變角色和職責有利於組織成員明確組織的戰略方向。

合格的員工
創建學習型組織人力資源體系，還能因此擁有合格的員工。學習型組織人力資源創造出合格的、能幹的員工，這正是組織實現戰略上的經營目的和目標的依靠；創造出最合理的職業開發模式和組織發展機會，憑借員工的力量，使組織不論是現在還是未來，都能夠在自己所能達到的最高水平上進行運作。
組織要維持競爭地位，必須擁有能幹的、富有經驗的、具有潛力的員工，並進行合理組合。為所有崗位都招募到這樣的員工並不現實，所以學習型組織人力資源把開發員工的知識和技能，改善員工工作態度的希望，寄託於管理者和人力資源方面的專家。
員工責任感高漲
學習型組織人力資源認為員工是有價值的，是為組織成功做出貢獻的團隊成員。員工被重視，被當作組織的主人以禮相待，能夠時刻感受到尊重，這樣的待遇會使他們具有高度的責任感，對組織忠心耿耿，願意為領導者和管理者付出努力。這在本質上就是員工為了組織和組織的使命而做出的貢獻。




學習型人力資源真正把員工當作組織里最寶貴的財富。





協作化
協作化就是通過協作使整體功能大大超過個體分別工作所得到的成果之和。
學習型組織追求協作化。員工通過共同工作創造出概念上和功能上的整體，崇尚彼此合作和支援的工作環境。組織通過協作和實行互惠的戰略，在整個組織中推廣團隊精神，創造出對所有人而言都有好處的局面，因而消除了個體和團隊自私自利的行為，消除或減少了損害整體效益的權力之爭和內耗。
目的和目標的實現
學習型人力資源通過發展活動提高組織的競爭準備力和利潤，確保實現組織的戰略目的和目標。這些活動在生活上和事業上鼓勵領導者、管理者和員工不斷進取，並為組織的進步而努力。水漲船高，個體的持續成長、發展和思考、變革，最終也會使組織得到同樣的成長和發展。
提高員工的工作效率，爭創最優績效的機制
學習型組織人力資源提倡個人的成長和發展，利用經營哲學和經營措施為員工的發展提供機會和支援。組織把員工當成組織發展的首要原動力，將員工看成是組織最寶貴的資產。作為回報，在支援、協作、鼓勵和健康的氛圍之中的員工將達到績效的頂峰。
不僅如此，學習型組織人力資源還具有能夠識別出組織發展的關鍵能力，即組織為取得優異的績效成果所需要的關鍵是什麼。通過為產出設定評判標準，對效率進行改進、設計，使員工能夠始終在較高的水平上努力工作，爭創最優績效。
學習型組織人力資源著重開發和實施成體系的、組織嚴密的績效管理系統，用以提高員工的工作效率，提高工作質量，提升績效成果，從而推動組織整體上的發展。員工工作效率的提高最直接的體現是實現更優的商業利潤，這也是組織戰略上的商業目的和目標。
人力資源專家為績效管理系統提供設計、實施和管理方面有價值的服務。同時，學習型人力資源績效管理系統改進了管理者和員工之間的關係，鼓勵監督者通過及時意見回饋和從事指導活動來與員工建立積極的伙伴關係。
持續快速的成長
學習型人力資源能夠使組織實現其他類型的組織所無法實現的快速、穩定的成長。傳統人力資源組織由於更重視短期效益和學習，不註重成長和發展，所以不能也不去創造能夠保持穩定持續成長的環境。個體和組織的事業心、冒險精神、思考能力和變革能力等因素，對組織的終生成長至關重要。但是，這些因素完全沒有設計到傳統型組織的內部系統里去，根本得不到激勵。
改良的後續發展計劃和事業發展道路
學習型人力資源設計嚴密的發展規劃，為組織和管理者提供了後續發展的框架和事業發展前景。毫無疑問，這對於不僅僅要生存、更需要成長的組織非常重要。組織必須為將來進行規劃，確定組織為取得成功所必需的人力資源需求。人力資源方面的專家重視並主動承擔說明員工進行職業生涯設計的責任，說明員工做出事業發展方面的關鍵決策。職業生涯設計促進了員工的成長和發展，也能使員工獲得寶貴的成就感。職業開發計劃能降低員工的流動性，降低招募成本，從而保障組織的相對穩定性。同時，職業設計計劃還能改善工作環境，鼓舞員工士氣，使員工的忠誠度和歸屬感得到極大的提高。
組織能力的提高





組織的能力
組織的能力指組織通過建立內部組織結構和流程，促使員工為創造組織獨特的競爭力而努力，從而使組織能夠增強適應不斷變化的顧客需求和戰略需求的能力。包括對人的管理、組織為了發展和維持員工責任感所實施的相關政策和程序。




組織的能力在很大程度上依賴於團隊和組織將協作力資本化並產生商業利潤的能力。

組織能力的提高恰恰是學習型組織人力資源的一個最根本的優勢。組織結構是形成競爭力的基础，組織流程由人力資源來實踐，在這兩方面的基础上得到發展壯大的能力，正是組織確保競爭力所需要的能力。學習型組織人力資源恰恰為組織建立結構和流程提供了持續的成功實踐，為提高組織能力奠定了基础。
盡管組織的能力將隨著員工工作效率的提高而提高，但僅靠這些並不能確保長期的企業生命力。對學習型人力資源而言，把員工的進步、成長、發展、思考能力和自我變革能力集合起來，最終會使組織能力得到提高。身體上、精神上都很健康的組織成員，可以在任何層面上將組織引向成功。當員工將自己的知識、技能和能力最大化的時候，水漲船高，組織就會成為最終的受益者。
組織變革能力和競爭準備力
組織自我變革的能力是組織生存能力的一種體現。同自然界一樣，組織也要經歷生生死死的循環。能夠通過吸納新思想、新辦法、新程序來進行自我變革的組織能夠重建自己的帝國，而且往往更富有生機活力、更強大。
變革能力，如同創造能力和冒險精神，是令人愉快的體驗，又是檢驗組織和員工才能、智慧的途徑，既富於創造性，又相對安全。




組織的每次复興都意味著活力的增加、變革能力的增強和效率的提高。


學習型組織能夠引領競爭，而不僅僅是亦步亦趨地應對競爭。組織通過創造性活動來提高組織的競爭地位。動態的、領先別人的、雄心勃勃的工作氛圍會促使組織和員工時刻處於競爭最前沿，組織以員工在革新、創造新產品、開發新方法以及提高效率方面的成績來評判他們的能力。
發展準備力





發展準備力
發展準備力是進行變革、接受變革的能力。
員工的發展準備力是組織不斷集中培養和努力的結果。學習型人力資源宣揚變革對於個人和組織非常重要，能帶來種種好處，營造鼓勵冒險、允許犯錯的氛圍，並將變革與成長和發展聯繫起來考慮，為員工提供進行積極變革所必需的知識和技能培訓，同時獎勵員工的變革努力。學習型人力資源善於敦促員工進行積極活動，個人的行為，如變革、成長和發展，都會傳遞到組織層面上，形成同樣的影響。
克服低沉的士氣
學習型組織人力資源能克服低沉的士氣。必須在工作要求和員工之間形成相對的平衡，才能消除由於工作量不當而帶給員工的消極感覺。因此，學習型人力資源在經營哲學上關註員工的成長，員工會積極參與富有挑戰性的任務，重新建立對組織的責任感，努力駕馭自己的工作，從事團隊導向、協作性強的活動，感到受益於鼓勵個人進步的企業文化，願意接受必要的績效意見回饋和支援，實現持續的成長和發展。這些活動都可以克服低沉的土氣，並且是學習型組織人力資源所必備的核心戰略內容。




士氣低沉是指沒有被視為重要的、有積極貢獻的組織成員而使員工感到不受重用，進而產生生疏、冷漠的精神狀態，以及由超負荷的工作任務或績效要求造成的壓力、迷惑和疲倦感等消極的精神狀態。總之，員工缺乏活力，或者覺得自己不被欣賞。

◆ 員工優勢
作為學習型組織最重要的資產，員工也從學習型人力資源所倡導的經營哲學中受益匪淺。
動態的、領先別人的環境
積極的、不斷變化的、鼓勵變革的工作氛圍，使學習型組織的員工和學習型組織人力資源都從中有所收獲。動態的工作環境能夠鞭策領導者、管理者、人力資源專家和員工滿負荷運轉，沒有死氣沉沉、碌碌無為的時候。與真正的學習型管理者共同工作是一種愉快的體驗。人們真正向往的工作環境是——每天都有新挑戰，每天都能發揮創造性，與團結友愛的團隊伙伴共同實現令人振奮的工作業績。
生活及事業上的成長和終身學習
豐富的知識、高超的技能和深刻的見解是一個人在生活上、事業上成長和發展的基石。學習型人力資源就是要鼓勵員工為了自己的興趣終身學習，並由此促進組織的成長。優秀的員工一般是受過良好教育的、成熟的，並且具有深刻的洞察力、創造力、優秀的品質和獨特的經驗，這些因素都能更深刻地實現自我認識，並提高工作上的績效水平。反過來，績效水平的提高同樣體現出員工在生活和事業上的成長，這就開啟了通往未來事業的大門，並提供了進取的機會。獎勵政策給員工帶來額外的責任和報酬，能夠促使員工著眼於未來的美好前景而進行不懈的努力。
自知之明能增強自信心。學習型人力資源通過意見回饋，說明員工認清自己在工作中的優點和不足，使員工從正確的角度思考，判斷自己的能力與其他員工的差距和關係，為今後的進步提供一個基線。這是提高績效水平、促進員工成長和發展的起點。
高滿意度
學習型組織富於挑戰、要求嚴格、目標導向明確。學習型人力資源提供支援，鼓勵參與，讓員工有所收獲。學習型組織把員工放在獲得成功的首位，為員工提供必要的知識、教育、技能培訓、工具、變革和思考機會。在學習型組織里，員工是為成功而共同努力的合作者。如果員工因為自己的努力而獲得生活和事業上的成功，就會為自己的成就感到高興，也會為自己感到驕傲。學習型員工會意識到他的組織、工作搭檔、監督者、管理者和領導者的關心與說明，因此會提高對組織、工作氛圍、同事等的滿意度。
更高的參與程度
學習型組織人力資源把員工當作合作伙伴，要求員工關註所有的產品、程序和流程，在組織的各個層次都做出貢獻。作為員工，特別是一線員工，常常直接面對顧客、供應商和競爭者，他們的想法、信息和參與對於組織的經營有很大的影響，對於組織的成長和發展、競爭準備力和變革能力都十分有價值。當員工被視為共同奮鬥的合作伙伴，並感受到尊重，覺得他們做出的貢獻受到了重視，他們就會把自己當作企業的主人，主動擔負起個人和組織成功與失敗的責任。
公平的機會
用學習型人力資源的眼光來看，員工、管理者和領導者都是積極的、不可替代的因素，他們都會因為個人的才能而受到尊重和欣賞。不管是處於組織哪個層面的員工，都要盡力挖掘出他們的最大潛力。學習型人力資源對個人的成長和發展計劃以及職業規劃都會強化員工獨特的知識、技能、能力和潛能。學習型組織能夠認識到每個組織成員為組織所做的重要貢獻，不管這貢獻是過去的、現在的還是將來的，都進行鼓勵，以通過領先別人的、富有魅力的組織系統來確保每個員工獨特的、持續的成功。



我很重要
第二次世界大戰後，受經濟危機的影響，日本失業人數劇增，工廠效益也很不景氣。一家濒臨倒閉的食品公司為了起死回生，決定裁員三分之一。有三種人名列其中：清潔工、司機和無任何技術的倉庫管理員。這三種人加起來有30多名。
經理找他們談話，說明了裁員的意圖。清潔工說：“我們很重要，如果沒有我們打掃衛生，沒有清潔優美、健康有序的工作環境，你們怎麼能全身心地投入工作呢?”司機說：“我們很重要，這麼多產品，如果沒有司機，怎麼迅速銷往市場?”倉庫管理員說：“我們很重要，戰爭剛剛過去，許多人掙紮在饑餓線上，如果沒有我們，這些食品豈不要被流浪街頭的乞丐們偷光?”
經理覺得他們的話都有道理，權衡再三決定不裁員，重新制定了管理策略。最後，經理在廠門口懸挂了一塊大匾，上面寫著：“我很重要”。
從此，每天當員工們來上班，第一眼看到的便是“我很重要”這四個字。不管是一線員工還是管理層，他們都認為領導很重視他們，因此工作也都非常努力。這句話調動了全體員工的積極性。一年後，公司迅速崛起，成為日本有名的食品公司之一。
得到認可的自尊
員工參加學習和變革活動，參與職業規劃和績效管理體系，就能夠認識到自己的努力對於組織的成功來說具有非常的意義。員工會大大提高滿意度和成就感，增強自尊，最終會促進團隊的合作。較高的工作滿意度對員工將來的成長和發展大有好處，同樣也會促使組織取得成功。






自尊的工作氛圍

自尊是管理者和員工之間的互補和協作關係。學習型人力資源在組織內部營造自尊的氛圍。在這種氛圍中，集體產生的效益比個體產生效益的相加之和要大得多。自尊的工作氛圍建立在管理者和員工對自己以及自己的經驗、技能和能力都感到極大的滿足基础之上，是管理者和員工自我感覺的總和。

員工可以通過自尊來建立或者摧毀自我觀念。自尊的平衡和變動由組織環境中的互動關係決定，如員工的工作經驗。因此，最終形成的自尊是員工所有體驗的淨值，其結果可能是負的自我觀念——消極的，或者是正的自我觀念——積極的。



工作的價值
一位醫生，他在當了10年的開業醫生後，積蓄了一大筆錢，在 45歲那年宣佈退休，全家移民美國，每天從事他喜愛的兩項活動：高爾夫球和釣魚。
一年後，他又出乎意料地回到了原來地方，繼續做開業醫生。
朋友們很奇怪。
這位醫生誠實地說：“高爾夫球和釣魚持續一個月就煩了，沒有工作，如同坐牢，我在美國和很多人一樣成了三等公民了。”
朋友們好奇地問：“什麼是三等公民呢?”
這位醫生苦笑道：“首先是等著吃飯，吃完飯等著打牌，打完牌之後就是等死了。這樣等了一年，我受不了，於是就回來繼續開業了。”
假如你認為工作只是為了賺錢養家，那麼的確是貶低了工作的價值。事實上，工作不只是為了賺錢，更重要的在於，從工作中可以得到自我肯定和生活的樂趣，即要活出工作中的生命意義。
管理者要註意增強員工的自尊，這是他們的責任。每一種互動都會加強或者削弱員工的自尊；同樣，工作上的安排或者互動也會鼓舞員工士氣或者摧毀他們的自尊。成功的互動，能使員工建立積極的自我觀念，獲得持續的成長和發展，有勇氣去迎接更大的挑戰，去接受難度更大的任務。相反，消極的互動會滋生依賴心理，或者摧毀自我觀念導致自我懷疑，嚴重制約員工潛力的發揮。
學習型人力資源促使員工之間開展積極的互動，實現組織自身的自尊。通過特定的設計來提高員工自尊，比如讓員工共擔責任風險，創造員工在組織內部提高個人尊嚴的機會。
更優厚的獎金和津貼
在學習型組織中，獎勵和認可是非常普遍的和自然而然的事。組織慷慨地給予員工獎勵，使員工認識到自己的成長、發展和績效都會受到贊揚和合理的認可。經濟上的獎勵包括激勵、加薪、額外福利、分紅等。認可則可以有很多形式，比如非正式的管理層的祝賀、頒發證書、參加慶功宴、進行慶祝、在時事通訊中給予強調等。恰當的獎勵措施會提高員工的工作滿意度，使他們更加勤奮地努力工作——這是獎勵的一個突出效果。
遠大的事業心和包容的職業發展環境
動態的工作氣氛是學習型組織的一個特徵。學習型人力資源具有洞察力、活力、創造力和驅動力，創造一種進取的企業家精神。在員工成長發展過程中，學習型人力資源說明他們培養思考能力和變革能力——同時培養了組織的變革能力。為了最大可能地提高變革能力，學習型組織為員工發展成為企業家提供了最大限度的自由。
企業家精神為員工提供了強有力的內在激勵，從自尊、自信到責任感和權威。主人翁意識又使得員工更緊密地與學習型企業家團結在一起，因為學習型組織創造了一個安全的、支援性的環境，能夠充分發展他們的技能，應用他們的經驗。





內部企業家
企業家就是為了獲得利潤而組建並擁有一個企業的人。在一個已建立的企業里工作的人就是“內部企業家”。


要點總結
當組織已經為建立學習型人力資源做好了充分準備，並採用了先進的人力資源管理實踐時，就創造了良好的環境，組織就能通過加強競爭準備力在組織生命週期的各個成長發展階段以保持自己的生命力。因此，學習型組織能夠應付任何市場環境、競爭挑戰以及近期或是遠期的威脅。
學習型人力資源體現了組織在人力資源理論上的轉變，它要求組織重新審視所有組織成員的角色和職責並做出調整，從而提高組織的變革能力和績效水平。學習型人力資源對組織系統進行變革，使組織鼓勵員工發展，獎勵員工貢獻，並使組織的領導者採用新型的、鼓舞人心的領導方式。
變革是崇尚持續成長和發展的文化。要想創造這種文化，必定會遇到很多阻礙。一些阻礙就是根本反對變革，一些阻礙限制了變革的有效性，這些阻礙必須從組織戰略的層面上予以解決。這些困難一旦被克服，組織和員工就能從中獲益，獲得更迅捷、更大幅度的成長和發展，在良性循環中增強組織變革能力和競爭準備力。
無論是員工還是組織，發展總能帶來很多好處。最重要的好處就是增強組織能力，實現組織的戰略目的和目標，創造自尊的工作氛圍，促進員工在生活和事業上的成長。

本文摘自《團隊正能量啟動全案》

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