能量的存在方式：傳統型

　　 組織和學習型組織
傳統型組織的弊端
傳統型組織是最常見的組織形態，這種組織存在於全球各行各業和各個國家。雖然傳統型組織不是最理想的組織形態，但大多數傳統型組織的確可以實現充足的現金收入流，創造足夠的利潤，滿足組織或長期或短期持續發展的需要。
歷史統計數據顯示，傳統型組織雖然偶然也有指數性的成長和相應的獲利，但在組織生命週期中衰退得很快，往往只能生存幾年時間。一般情況下，成功麻痹了組織的領導者和管理者，使他們錯誤地沉浸在一種安全感中，不能意識到組織發展成熟後存在的危險以及隨之而來的衰退。他們關註的重點是提高市場占有率，提高生產率，保持現有的組織結構和領導模式相對穩定。因此，大多數傳統型組織不知道居安思危，不能防患於未然。

◆ 競爭準備力
對傳統型組織而言，缺乏競爭準備力是導致組織不可避免地進入經濟衰退期的首要原因。許多原因能導致競爭準備力低下，其中，組織的短視行為是起決定作用的一個重要原因。絕大部分傳統型組織更看重市場戰略和產品戰略，而缺乏長期的人力資源戰略，不重視獲取足夠數量、質量的人力資源去應對競爭挑戰。即使有人力資源戰略，也只是把培訓當做工具，即一種用來提高工作技能和知識水平的工具，而不是用來增強組織的競爭準備力。
傳統型組織不把員工的成長和開發與增強組織競爭準備力和變革能力結合起來考慮。因為它認為，培訓本身就能提高組織的績效，從而增強競爭力，提高利潤水平。
◆ 領導模式
大多數傳統型組織的領導模式是採取獨裁、集權的領導方式，集中體現在權力分配、等級制度、領導者和管理者的控制力上。
傳統型組織由各種各樣的部門組成，依據工作性質和產出性質來進行部門劃分，把每一個部門的員工與其他部門的員工分隔開來；正式的等級制度存在於各個部門中，並在整個組織中發揮作用。
在組織的任何層次中都存在著各個部門之間的溝通，然而決策權通常保留在領導者手中；管理者主要是擔任工作流程和生產過程的控制者和監督者；員工被看做提供產品和服務的生產者或操作者，他們被領導、被管理、被控制著，不能或者很少能參與決策、參與提高績效和制定戰略。由於缺乏員工的持續成長和發展計劃，組織幾乎沒有、也不需要員工職業生涯的發展戰略設計。



傳統型組織中，員工往往被簡化為確保生產效率的一雙手。

◆ 發展活動
在傳統型組織中，發展活動的重點是收集新信息，獲取知識。新信息往往有利於說明員工識別、回憶、認識所做工作的基本內容和步驟。知識獲取完成後，員工能夠區分工作流程的正確與否，也應能夠描述工作責任的細節，能夠區分各種活動，比較自己與他人的工作責任的異同。傳統型組織的員工，通過知識的獲取來把握自己工作的含義，並與組織中其他類別的工作區別開來（圖11）。

圖11 組織的發展活動及成果

學習型組織的優勢





學習型組織
一種組織管理形式，能進行學習，為實現組織的成功不斷改進自身管理水平和提高應用知識的能力，敦促組織內部和外部的員工在工作中學習，利用各種技能實現學習能力和生產能力的最大化。



管理工作關鍵職能的新觀點
管理，控制，指揮，促進學習。








學習型組織重要的範畴和特徵

? 學習是由整個組織系統完成的。
? 組織成員能充分認識貫穿於整個組織的學習，對組織現在及未來的成功非常關鍵和重要。
? 學習是一個戰略性的、持續不斷的過程，並與實際工作相結合。
? 重視創造性的學習和能轉化為生產力的學習。
? 系統化的思維是基础。
? 員工可以不斷地得到對組織成功很重要的相關信息和數據。
? 組織的氛圍能鼓勵、獎勵、說明和促進個人和團隊的學習。
? 組織內外形成勇於革新的、社區型的環境，員工在其中連接成網狀結構。
? 變革備受歡迎。即便是意料之外的，甚至失敗的,都被視為學習的好機會。
? 學習型組織是敏捷、靈活、彈性化的。
? 每個人都受到提高質量、不斷進步的動機驅使。
? 各種活動都充滿志向、思考和理性。
? 以良好發展的核心競爭力為基點，發展新產品、新服務。
? 組織自身能持續不斷地適應變革，煥發活力，應對不斷變化的環境。


建立學習型組織，領導者必須做到以下兩點：
1. 提高組織的學習能力。改變組織的環境，支援和鼓勵學習，將學習與商業行為聯繫起來，宣傳學習型組織的重要性，實現關於學習的承諾，將組織文化改造為一個崇尚持續學習和不斷進步的文化；制定整個組織範圍內的學習戰略，盡可能的減少組織的官僚作風，鼓勵員工參與，在整個組織內提倡連續的、彈性的、以進步為導向的學習行為。
2. 鼓勵所有員工進行自我指導的學習。
學習型組織和傳統型組織一樣關心市場占有率、生產效率和利潤率，但更懂得學習才是獲得最佳經營成果的關鍵。





學習型組織的基本假設
如果個人的學習充實了，那麼組織的績效能力也就提高了。


“學習和從信息中有所收獲並沒多大關係。相反，學習是提高能力的一個過程。學習使你擁有你從前沒有的能力，使你能做到從前做不到的事。它與行動緊密相連，而信息不是這樣。”








學習的特性

? 以績效為基础，與商業目的相聯繫。
? 對於學習的過程和學習的內容同等重視。
? 確定學習需要的能力與尋求學習結果的能力同樣重要。
? 整個組織都在為員工創造機會去增長知識、技能和見識。
? 從另一個角度可以說，學習是工作和活動的副產品，人們更容易也更願意從所參與的工作中學習。
? 知道自己必須知道的是什麼——是關鍵的技巧，並且具備自我學習的能力。
? 持續不斷的學習對於在現代社會中生存和取得成功是必不可少的。
? 工具可以說明人們更缜密地思考，加速人們的學習過程。
? 應該包容各種各樣的學習類型，接受各種學習偏好的挑戰。
? 學習是工作的一部分，是每個人工作描述的一部分。
? 學習是一個循環的感知過程，包括計劃、實施以及在行動上的反映。

堅持真正的、有效率的學習是社會行為，而不是個人行為。真正的學習絕不是被動的行為，人們在組織中要學習明確的條文、流程等，最重要的是學習那些只可意會不可言傳的東西，如直覺、專業技能、常識、核心競爭力等。







真正的學習

真正的學習是工作的一部分，並與工作同時發生。







五項修煉


Peter M. Senge在《第五項修煉》一書中指出了學習型組織五個關鍵的修煉內容:
1. 自我超越是個人成長的學習修煉，以創造的觀點面對生活與生命。
2. 心智模式是指對世界的基本看法。
3. 共同願景是人們心中深受感動的力量，是學習型組織的基础，是組織中所有成員對組織使命的共同理解。
4. 團隊學習是學習的最佳方式，可以擴展員工的視野，加深對事物的理解，豐富經驗，並培養更好的自我意識，對於員工的工作體驗有很多好處。
5. 系統思考需要領導者、管理者和員工從整體的角度，對組織內外及組織生命週期的各個方面都進行戰略思考，包括組織在實現經營目的和目標的過程中所扮演的角色、組織的使命和戰略、組織的結構、文化和管理實踐等。



吃飽的小兔子
有位心理學家找來兩個7歲的孩子進行一項心理測試。
湯姆是一個貧窮家庭的孩子，全家有六個孩子；安迪則是一個家境富裕的醫生的獨子。
心理學家讓兩個孩子看一幅圖畫，畫里是一只小兔子坐在餐桌旁邊哭，兔子媽媽闆著面孔，站在一旁。於是心理學家讓他們把畫中的意思說出來。
湯姆立刻說：“小兔子為什麼在哭，是因為它沒有吃飽，還想要東西吃，但是家裡已經沒有吃的東西了，兔媽媽也覺得很難過。”
“不是這樣的，”安迪接著說，“它為什麼在哭，是因為它已經不想再吃東西了，但兔媽媽還要強迫它非吃下去不可。”
生活在什麼環境，就習慣於從什麼樣的角度看待事情，而每一件事情從不同的角度看待時，總會有不同的體驗。所謂“仁者見仁，智者見智”。有些事情並不一定是對或是錯，而是因為角度不同，看法也就不一樣。要學會以寬容的態度接納不同的人、事、物，彼此體諒和尊重。




第一，根據每個人的工作性質，設計某種有效的誘因，如升遷、紅利。
第二，從來不公開指責任何員工，而是利用問題巧妙地讓員工自我檢讨。
第三，從來不替員工做決定，而是鼓勵員工自己做決定，由他自己承擔結果。
鼓勵每個人在團隊中發揮最大的力量，追求最大的成就。合作的原因有兩種：一種是因為恐懼或需要；另外一種是基於自願。利用適當的契機，促成友善的合作，才能使大家同心協力。






啟動團隊正能量——深度匯談

? 取景——對某個問題、某種情況、某個人或是某個專案的最初感覺建立在兩個基础上：一是過去對它的理解；二是對當前具有清醒的認識。
? 再取景——將這種感覺轉化為一種新的理解或是構建一種新的框架。
? 觀點的整合——通過整合各種分歧意見，使沖突得到解決，並達成普遍諒解。這一過程不存在妥協，也不存在主流思想的影響。
? 體驗——驗證某個假說的真實性或是發現新事物。
? 交叉作業——兩個或兩個以上的個人或團隊進行溝通，以產生積極的結果。



◆ 學習型組織的人力資源
學習型組織人力資源強調將所有的資源和協作力量用來加強員工的集體智慧，從而提供更有效率的服務。
在學習型組織人力資源管理中，領導者懂得，要使所有人都為了組織的繁榮昌盛而努力，就必須將員工與組織的使命、價值觀和目標緊密地結合起來。只有將領導者、管理者、監督者、員工的智慧和潛力結合起來，才能實現經營上的戰略目的和目標；只有加強所有成員的專業知識、技能、才幹和智力資本的積累，才能實現組織的效率和效能。



團隊合作是一種為達到既定目標所顯現出來的自願合作和協調努力的精神。當團隊合作是出於自發性的意願時，則必將產生一股強大而且持久的力量，因為這種力量所形成的積極心態，會讓團隊成員無視前方的種種障礙。任何一個企業的成功，背後必定有一群同心協力的人。乍看之下，成功的光芒可能只屬於一個人，事實上必定有一群人共同付出。



不恰當地對待和使用人力資源會影響績效結果。


學習型組織人力資源管理的真正含義是要形成一種員工成長發展至上的氛圍，創造條件去鼓勵、獎勵及表揚員工的個人發展和成長，盡力營造適宜員工成長發展的良好環境。
◆ 領導模式
交互式和轉換式。這兩種領導模式都強調在每天的互動交流中學習的重要性。
交互式的領導模式是指領導者說明員工認識到必須做什麼才能圓滿地完成工作，實現利潤。領導者識別員工想要什麼，或者更偏好什麼，以此來說明他們達到績效目標，並獲得滿意的回報。
轉換式領導是一種新型領導模式。激勵員工努力工作，為了長期的戰略目標而不是短期的個人利益，為了取得成就和自我實現而不是經濟目的。因此，轉換式領導鼓勵並敦促員工取得更多的成績，更註重內在的精神獎勵。





團隊正能量——領導者的10條原則

1. 個人責任原則。
2. 信任原則。
3. 員工促進原則。
4. 員工自尊原則。
5. 績效伙伴原則。
6. 組織績效提高原則。
7. 有效溝通原則。
8. 組織的前後一致原則。
9. 全盤考慮原則。
10. 組織對員工的附屬性原則。


在學習型組織中，領導者的角色就是協調者，要擔負起塑造團隊精神的責任，創造出整體功效大於個體功效之和的工作環境。
管理者必須從傳統的控制者、監督者的角色轉變為績效教練的角色，充當學習伙伴，可以是員工的培訓者、指導者、職業生涯的咨詢者以及績效上的對質者。任何一個角色對於員工的持續發展都非常關鍵。管理者促進並鼓勵員工不斷地進行學習，承擔起督促員工學習、超越、思考和自我意識的責任。
員工要從傳統的學習者轉向自我指導的、有發展能力的提高者；懂得學習對於自己和對於組織的重要性，運用自我指導的各種學習模式，學習更精深的技術，成為知識獲取、應用以及思考的真正主人；追求在學習型組織中實現自身持續的成長和發展，並擔負起思考、變革等更多的責任。
學習型組織中人力資源工作者則要進行巨大的轉變——從傳統的專案策劃者轉變為員工擁護者和變革代表；倡導整個組織實行學習戰略，實現學習機會最大化，促進組織內部的種種調整，從而確保組織的持續變革。
◆ 發展活動的類型






學習型組織的兩種發展活動類型
持續學習，行動學習。


持續學習和行動學習就是員工為了反思和回顧自身或者別人的行為所進行的有意識的活動，包括員工獲取新知識、新技術的能力，也包括在工作中理解、轉化、整合新知識、新技術的能力，另外，還應該能夠分析、綜合、評價績效結果，促進自身的變化和持續成長。活動的最終結果是能夠創造新的工作方法，提高組織的變革能力和績效水平。
◆ 發展活動的重點






學習型組織發展活動的重點
實踐，思考。


實踐就是將學到的知識應用到工作之中，將學到的步驟、規則、方法、概念、原理、法則以及理論應用於新的或者具體的情境之中。在每天的實踐活動中實現持續的成長和發展，其結果就是自我超越——就是個人在自己的專業、技術或者主要領域中熟練程度達到更高的層次。員工個體在持續的成長發展階段中，不斷地進行自我變革，增強了績效能力的儲備，需要時就可以發揮作用。從整體上看，這樣做的最終結果是組織變革能力的增強和績效水平的提高。當每個員工都提高了自身的變革能力和績效水平時，組織總的變革能力和績效水平也就隨之提高。因此，組織都很重視自身的競爭準備力和持續成長發展能力，因為這兩者可以說明組織避免進入衰退期。
學習型組織發展活動的另一個關鍵就是思考，並為員工帶來變化。經過審慎的思考，使員工不斷地進行心靈的探索，員工也會獲得新的洞察力、敏感性以及理解力，對如何以及為什麼做自己所做的事、對所相信的事不斷產生新的理解，變化隨之產生，從而獲得個人的重構和自我認識的重建。不管變化程度深淺，只要發生變化，就會形成一個新的自我認識——即新認識，以自己對現狀新的理解來看待眼前的現實，達到新境界。因此，一旦出現變化，員工就會樂於改變往常做事的方式，持續的變化就會促使員工不斷地向上、向上，攀登新台階。
非人力資源部門的人力資源管理
學習型組織人力資源管理理念體現了組織發展的精髓。這一理念將學習提升到持續發展的高層次，使員工發揮出最大潛能，使組織能集中精力實現更好的經營成果。






團隊正能量——學習力是發展之根
通過持續不斷的學習過程，實現員工自身能力的提升和工作效率的提高，從而帶動整個組織績效的提高。

◆ 比較傳統型組織和學習型組織人力資源的不同
一個傳統型組織可以自覺地轉變為一個學習型組織。也就是說，組織可以自由地選擇是保留現有的運行狀態，還是進行變革獲得更高的效率和活力。





劃分學習型組織和傳統型組織的兩個重要指標
1. 人力資源管理在實現組織戰略目標中的重要程度。
2. 組織提高變革能力和競爭能力願望的高低（圖12）。






圖12 人力資源在組織中的影響
經濟社會中，現存公司中80％以上是傳統型組織，它們可以生產滿足消費者的產品，實現豐厚的商業利潤，然而它們的效率還可以進一步提高到更有效的水平。在更高效的新水平上，組織的變革能力將得到提升，競爭能力也大大加強，員工的重要性也被大幅度地提高。學習型組織強調人力資源的重要性，重視持續不斷的學習和變革，追求更高的商業利潤。因此，學習型組織具有更高的組織變革能力和競爭能力。




認識團隊正能量——區分組織形態的幾個方面
? 組織變革能力。
? 人力資源的重要性。
? 關於成長和發展的假設。
? 對成長和發展的期望。
? 發展活動的類型。
? 發展活動的重點。
? 發展活動的成果。
? 組織優先性。
? 組織中最常見的領導模式。
? 組織結構和工作氛圍。
? 領導者、管理者、人力資源工作者和員工各自的角色。
? 維持現有組織形態或是推動組織形態發展的相關行動。
表11 傳統型組織和學習型組織人力資源的比較



特 徵
傳統型組織
學習型組織
傾向性
培訓
學習推動發展
組織變革能力
弱
強
人力資源的重要性
不重要
不可或缺
關於成長和發展的假設
培訓能加強組織能力
通過學習來提升創造力，確保持續發展

對成長和發展的期望
促進業績
持續學習、組織變革能力和競爭準備力

發展活動的類型
偶然性學習

交談式學習

實踐學習

附帶型學習
持續學習

行動學習


發展活動的重點
知識的獲取
應用和思考

變革和持續的成長與發展
發展活動的成果
理解
自我超越和自我意識

變化、變革能力和績效水平


組織戰略重點
市場占有率
學習是改善經營成果的關鍵

通過員工成長和發展以及利潤、生產率和價格成本差來實現經營目標
領導模式
獨裁式、集權式領導
轉換式領導

交互式領導
組織結構和工作氛圍
部門化、正式的等級制度

沒有或是很少員工參與
團隊、專案導向

鼓勵、獎勵個人和團隊的學習
(續)

特 徵
傳統型組織
學習型組織
領導者的角色
領導
協調者、變革擁護者和發展倡導者
管理者的角色
管理者
績效教練、學習伙伴和職業生涯咨詢者

員工的角色
員工
個人變革代表、事業倡導者和職業規劃者
人力資源專家的角色
人力資源專家
伙伴關係建設者、組織的專家、員工擁護者、績效咨詢者和組織變革代表
採取何種行動推動變革
沒有
強調學習




要點總結

傳統型組織向學習型組織——組織形態的理想形式——轉化。這種轉化要求組織轉變戰略，改變定位方法和基本假設，轉換領導模式、規則和職責，重新設計文化、管理實踐及工作氛圍，還要鼓勵變革和持續成長，鼓勵員工提高自身的變革能力和績效水平。
學習型組織按照這些步驟，加強了組織的學習能力、理解能力、應用能力和實踐能力。員工在這個過程中進行審慎的思考，增強了自我意識，促進了自身的變化，最終實現變革能力和績效水平的提高。

本文摘自《團隊正能量啟動全案》

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