有結果，才是真正的領導力

　　1?空談可怕，空談的管理者更可怕
空談誤國，勿學馬谡
習近平主席在《關鍵在於落實》的文章中指出：“空談誤國，實幹興邦”。這條治國理政寶典振聾發聩，令人警醒。大到一個國家，空談可以誤國；小到一個企業，空談一樣可以誤企。企業的管理人員如果只是一味地唱高調，誇誇其談，而不是去執行去行動，去腳踏實地地把管理工作做到位，結果將會是非常可怕的，因為他們耽誤的不僅僅是自己，還會坑害同事和企業。
在日常的管理中，可能不乏高談闊論之人，即使在企業家和管理者群體中，也不缺少誇誇其談的人，而是否能夠行動，則是一個新的境界。其中有不少人是說得好、做得差，或者說得多、做得少，甚至認為“我是經理，就得多說”。其實，這類人是最危險的，他們往往會成為“害群之馬”。如果是普通人，空話說多了損害的是自己；如果是一個管理人員，損害的就是一個團隊甚至組織了。
《三國演義》中有一個典型的人物，叫馬谡。此人一表人才，對兵法倒背如流，遇事侃侃而談，連聪明的諸葛亮都被忽悠了。諸葛亮沒有聽從劉備臨終前叮囑的“馬谡言過其實，不可大用”，而把“守街亭”這麼重要的任務交給了敢拍胸脯的馬谡。結果，街亭失守，諸葛亮幾乎成了俘虜。馬谡的人頭雖然落地，但是此仗大傷蜀軍元氣。如此惨痛的教訓，發人深省。
更典型的教訓來自戰國時代。
趙括是戰國時期趙國名將趙奢的兒子，自幼研讀兵法，談起用兵之道來，連他父親趙奢老將軍也難不倒他。趙奢死後，趙括代替廉頗為將。長平一戰，趙括所率的趙國軍隊一敗塗地，不僅他本人死於亂軍之中，而且其所帶45萬兵卒，除了戰亡的，餘下40萬全部被秦國名將白起坑殺。此役惨敗後，趙國一蹶不振，逐漸敗亡。空談之禍，教訓不可謂不深刻。
對於趙括其人，趙國丞相蔺相如是看透了的：“括徒能談其父書傳，不知合變也。”是說趙括只會死讀他父親留給他的書本，只能空談打仗，不懂得靈活應變。但是，可惜的是趙國朝廷沒有人願意聽這位老人的唠叨。
談領導力，先談誰對結果負責
筆者到各地進行調研的時候，不少地方官員談起時局和經濟形勢都口若懸河，不少人似乎看得非常透彻，可是一說到行動就變成了“喝酒”，行動力都體現在酒量上；而我與不少經理人聊天的時候，也有類似情況出現，其中不少人受過良好的教育，有著令人豔羨的學歷背景，看待問題一針見血，說起理論來頭頭是道，可是一說到行動就成了“這是他們應該做的”，要不就是“這是老闆做的”，總之不是自己應該做的。這類人不當咨詢顧問和教授，有點可惜了！
語言的巨人，行動的侏儒！空談的高手，執行的菜鳥！
目前，領導力概念盛行，管理學界的人，包括一些企業的管理人員，似乎更願意談領導力，不願意談管理，似乎領導力很高端，而具體的管理太啰唆、太麻煩，整天想著“無為而治”的“高深”問題。如果是老闆，這樣想是應該的，關鍵是很多中高層甚至中基層管理者也整天想著這種事，整天替老闆“操心”，而不是把力氣用在自己的一畝三分地上。
華為的創始人任正非對此深惡痛絕，他強調“華為不需要博士，而是需要博土”，擔心出現一批能言善辯、觀察細致，怕髒了自己的手而不願動手的旁觀者。他說：
“我們要清退那些責任結果不好的、業務素質也不高的幹部；我們也不能選拔那些業務素質非常好的，但是責任結果不好的人擔任管理幹部。他們上台，有可能造成一種部門的虛假繁榮，浪費公司的許多機會和資源，也帶不出一個有戰鬥力的團隊。”
命運是幹出來的，不是算出來的
筆者小時候聽過的一個這樣的故事：
在民國時代，我們縣城的西關有個鐵塔，叫鈴铛閣。今天，鈴铛閣已經沒有了，但那條大街還叫鈴铛閣大街。當地有個算命先生叫馬陰陽，算命可謂百發百中。他的兒子不太以為然，說：爸爸，你算算我什麼時候能夠發財？馬陰陽歎了口氣：“兒呀，不是我不能算，我已經算出來了，財富到了你面前，你也抓不到。”兒子很不服氣：“不可能，只要有機會，我肯定能發財。”馬陰陽說：“好吧，今天夜里12點，城西馬路上要過3個人。你埋伏在那里襲擊他們，如果你及時出擊的話，就會發大財；如果你不及時出擊，你可能什麼也得不到。”兒子聽了熱血沸騰，說：“老爸，您瞧好吧！”
天剛剛黑下來，他就出發了，來到城西的馬路上，早早地埋伏在路邊。
終於，夜里12點到了，兒子聽到了“嘚嘚”的馬蹄聲，心中一喜：“老爸算得還很準。”等那人來到近前，兒子傻了，此人金盔金甲，手執金槍，威風凜凜。他心想：這家伙我可打不過，等下個人吧，反正還有兩個人呢。
過了一會兒，果真又有一人騎馬而來，此人銀盔銀甲手執銀槍，相貌堂堂。兒子一看更膽怯了，心想：老爸這不是害我嗎！怎麼都是這樣的人呢？算了，反正還有第三個！那人漸漸遠去了。
過了不大一會兒，馬蹄聲疾，一將催馬而至，黑盔黑甲手執黑槍，兇神惡煞一般，兒子一看就腿肚子直轉筋：老爸是成心不讓我活了！這都是些什麼人呀！不過，這時已經沒有選擇了，總不能讓老爸說我不行吧，管他三七二十一！打吧！他咬咬牙，跳出去，一聲大喝，手中大棒掄了下去，只聽“轟隆”一聲，那人散了，原來是一堆廢鐵。
兒子氣急敗壞地回了家，馬陰陽忙問：“怎麼樣？”兒子垂頭喪氣加埋怨地說：“嗨！打了一堆廢鐵。”馬陰陽長歎一聲：“你看，我沒有說錯吧！第一個人是一大堆黃金，第二個人是一堆白銀，你卻不敢出手，最後只能得到一堆廢鐵。你說是不是命中註定？”
後來，當地人用這一堆廢鐵修了鐵塔，起名“鈴铛閣”，因為塔的頂端是一圈小鈴铛，風一吹來，清脆的鈴聲可以傳出十幾公里，成為了我們當地的一個“地標”。
現實里，其實不乏像馬陰陽兒子這樣的人，眼高手低，還常常算命占蔔。幾年前，筆者認識了一位創業中的小公司總經理，他常常在我面前不斷強調市場競爭的殘酷性，不斷強調銷售的重要性，整天大發感慨，甚至不斷地咨詢別人做生意的訣竅，理論說起來一套一套的。但是，在現實中，我問了他一個問題：你拜訪過幾個大客戶？你一個月花費多少時間跑客戶。他愣了半天沒有說話。各位，一個幾乎沒有與重點客戶一起吃過一次飯、喝過一次酒，每個週六週日都在家享受輕鬆生活的管理者，能有好的結果嗎？
說一萬句，不如行一事
我們隨時都可能看到那種張著大嘴侃侃而談的管理者。他們一說起遠大志向和願景，頓時滔滔不絕，神採飛揚；一談到宏偉目標，立馬口若懸河，兩眼放光。什麼“我們力爭在兩年內實現淨利潤翻一番”“OK，沒問題”“我們一定要在三年內擠進行業前五”“小菜一碟”“為此我們應該怎麼怎麼樣”“一二三四五，ABCDE”，條理清晰，邏輯嚴謹，很有說服力。
太美好、太誘人了！
話，就這麼說出去了。
但是，說出去的話，是要兌現的。
拿什麼來兌現呢？
拿不出來，什麼都拿不出來！
一說到行動措施，這些管理者們就開始推三阻四，開始談環境和條件；一說到流程步驟，這些管理者們就更是手足無措了，開始覺得這是束縛，這是其他人應該做的事；一說到績效，立馬就不靈了。他們典型的口頭禅是：
如果老闆把我說的條件準備好，我一定會有好的績效！
可是現實是，做事不可能萬事俱備，只欠東風。如果條件完備的話，計算機都可以做得很好，需要的是機器人；正是因為很多時候環境和資源都有缺陷，人的智慧才會起重要作用。
事情不是說出來的，結果也不是談出來的，事情是做出來的，結果也是靠行動才能實現的。
我們做管理，不是看誰講得好、寫得好，而是看誰怎麼做；做不到的，就不要亂講瞎講，更不要亂許諾、亂開空頭支票。
其實，筆者個人也有諸多這樣的經歷。
2011年年底，筆者去浙江一家客戶那里談專案，這是第二次談判了，第一次已經達成了初步的意向，此次筆者到客戶那里考察並洽談細節。但是，去的頭一天筆者得了重感冒，當客戶的車將筆者接到企業里的時候，筆者話都講不出來了，發燒嚴重，嗓子壞了，第二天在客戶員工大會上發言的時候，嗓音都是啞啞的，根本發不來標準的聲音，講的時候滿身大汗，音不成調，感覺好多東西都沒有說出來，自己心裡覺得特對不住客戶。結果，晚上談判的時候，客戶幾乎沒有提出任何反對意見，價格都沒談，只是問問了專案團隊的構成，接著就是簽約了。一個將近200萬元標的的單子就這樣“輕易”談成了，筆者都覺得有點太快了。
後來，筆者與客戶方董事長聊天的時候，他說：“週博士，你知道當時為什麼與你那麼快簽約嗎？”我知道他有話講，就笑笑說：“不知道，你說說看為什麼！”他說：“就是你的行動感動了我！你都感冒成那個樣子了，還在與我交流，還在為我的員工講課，我覺得你是個負責任的人，因此不再考慮其他的了，專案交給你我放心！”
其實，筆者只是做了自己覺得應該做的事，但沒承想這些小事感動了客戶。筆者並沒有誇誇其談，而只是一個小小的行為本身，就感動了客戶。
2?成為關註結果的領導者
管理者永遠要明白，產生了結果，自身才有價值
優秀管理者的基本特徵是關註結果。他們的主要甚至唯一興趣點，就是產生結果。對於他們而言，其他任何事情都是次要的，也無法讓他們真正感興趣。事實上，他們對結果的追求有時甚至達到了病態痴狂的程度，某種程度上來說已經讓人難以忍受了，因為他們動辄說結果，言必稱結果，“結果”成了他們工作內容中的唯一關鍵詞。可見，結果對於他們確實是相當重要的，那是因為，公司對他們的要求只有一個，那就是結果。
判斷一個管理行為的標準，就是看它是否達到了預期的效果或者取得了有效的結果，這就是所謂的結果導向。管理者做事過程要關註結果，要為了結果而管理。領導者一定要明白，獲得結果是管理的價值所在，結果是行動的方向。對此，德魯克大師的話更加經典而直接，他在談及“什麼是管理”的時候，說：
“管理是一種實踐，其本質不在於‘知’，而在於‘行’；其驗證不在於‘邏輯’，而在於‘結果’；其唯一權威就是成就。”
他接著說：
“智力、想象力及知識都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達成的結果是有限的，唯有‘有效性’才能將這些資源轉化為成果。”
成功的企業家對此都深有體會。
在華為的一次會議上，任正非直截了當地用通俗語言對中層幹部說：
“不打糧食的幹部統統要下台！”
他要求所有中層幹部都要簽訂個人績效承諾書，即“軍令狀”，承諾內容根據目標的高低分為持平、達標、挑戰3個等級。一個財政年度結束後，公司會根據該名幹部的實際完成情況進行評估。這個績效評估結果直接影響對該幹部的任用。
“沒有功勞，也有苦勞”是不少國人的口頭禅，可是，在商場中，在職場里，從來就沒有人會為苦勞發薪水。道理很簡單，一個顧客絕不會因為廚師辛辛苦苦地做了飯就為一盤因不小心混進苍蠅的飯菜付錢。
“緊盯你眼前的球”
德魯克在20世紀80年代中期出版了一本書，翻譯過來的中文名字叫《成果管理》，英文原名為《ManagingforResults》。我覺得，英文原名更加準確地表達了書的本意：為了獲得結果而管理。他在書中闡述的八大問題中的第八個問題是：集中全力追求經濟績效，從而確定了管理的本質：集中全部資源和精力，全力以赴地為了經濟成果為努力。
一些管理者可能會說，我們就是為了結果而管理的，怎麼常常很努力也不能獲得良好的效果，沒能達到預期結果呢？
究其原因，可能是結果定義不清楚，沒有對結果進行清楚的界定。做事的人很努力，也覺得目標清楚、結果明白，等結果出來了，上級才發現，這不是組織需要的。有的時候，結果定義很模糊，管理過程就成了無頭苍蠅，看著速度很快，但是結果卻不理想。
先做對的事情，再把事情做對！
德魯克提示我們，要想成為優秀的管理者，必須在任何管理行為中都要確定具體的任務以及成果的標準，“追根溯源認識問題、化繁為簡揭示問題、重視實踐重視成果”是他對管理行為的基本要求。
90%的結果往往是由10%的具體行動產生的。也就是說，其他90%的具體行動可能只貢獻10%的結果。對於我們這個行業來說，一般情況下，取得20萬元的訂單和取得120萬元的訂單所花費的精力和成本是一樣的。因此，我們的管理行為就不能盲目地進行，就不能隨隨便便地行動，而是要緊盯結果，集中全身心的力量。
美國體育界中有個口頭禅：
“Watching The Ball ！”
意即：緊盯著球！心無旁骛，才能確保擊球成功！在球場上，不能想得太多，眼睛永遠不要離開球，就像一頭獅子在進攻羚羊的時候那種全身心的精力集中，心中沒有雜念，只有眼前這頭羚羊——有效的結果。
管理者要做的事情當然很多，但作為一個優秀的管理者，應當把他的優勢、精力、註意力用在那些能夠產生成效的工作上。如果結果很容易完成，比如外部經濟環境特別有利，管理者就沒有什麼壓力，有時候甚至沒有必要管理。如果結果不能自動實現，就需要我們付出艱苦的努力。
關註結果，不是不管過程，而是關註過程如何達成結果
曾幾何時，關註結果被匯聚成了一句著名的口頭禅：
“我只管結果，不管過程。”
似乎這成了不少上級乃至老闆對下級的要求格式。
對此，筆者常常開玩笑：這句話為那些不太負責的上級和老闆準備了開脫責任的標準借口。其實，關註結果，不是不管過程，即使是老闆，也要對產生結果的過程極為關註，如喬佈斯對蘋果產品的偏執關註、任正非對華為研發以及服務過程的關註等。
關註結果強調的是專注，不是不負責，不單是讓領導者緊盯結果是否達成，也同時在提醒領導者註意過程管控是否有利於結果的達成，不能當一個淨等著結果到來的甩手掌櫃。
管理者關註結果往往需要一個認識過程，因為過往的經歷告訴管理者，由於管控範圍和職權的關係，只要不是最高管理者，大概多數管理者都會認為他和結果之間是一種上下遊關係，“謀事在人，成事在天”，即管理者只要做好本分，結果自然會來。
但是，現實卻告訴我們，企業中的每個人其實都是結果的直接推手，因為目標分解的原理就是將終極目標無縫地分解為小目標，而不同層級的人負責不同級別的目標。如果所有人都完成任務了，則終極目標自然會實現。
而作為企業的管理者，他們在目標流程中處於承上啟下、承前啟後的作用，故而責任更為重大。他們既要對下級的小目標進行結果關註，也要為上級目標提供結果而進行努力。
只關註結果本身，並不能成事，還需要將之傳遞到基層、到團隊，方可放大關註結果的效能。只有讓團隊成員也明確結果是至關重要的，和自己的工作價值是對等的，才能真正實現目標管理的精髓，才能真正把結果做出來。做到了這一點的管理者，就是優秀的管理者。
管理者不會不明白，團隊的成功必須依賴每一位員工對卓越的追求，團隊的協同必須依賴於每一位員工對結果導向的追求，我們倡導在為實現共同目標努力的過程中，追求資源共享、協作互助、行動統一、獲得結果。
讓我們向結果導向的領導者致敬吧！因為，他們是將結果看得高於其他一切的人，他們做一件事在乎的是能得到什麼結果，能有什麼收益，對目標有什麼好處。很多時候，他們只會做對公司有利可圖的事，而不是所謂有價值、有意義的事。他們為了達到任務目的，為了公司的利益，有時候會煞費苦心，絞盡腦汁地來想辦法。他們不在乎過程是否完美，是否合理，是否艱難曲折，他們在乎的，只是他們夢想的那一個完美的結果。3?要給結果下個清晰的定義
結果定義清晰，別把任務當結果
工作中，老闆最關心的不是工作過程中出現了什麼問題，而是問題有沒有得到解決，有沒有一個最終的結果。在這里，很多人有一個思想上的誤區，認為自己只要完成了老闆交代的任務，就是創造了業績，提供了結果。實際上，並不完全是這樣。任務只是結果的一個外在形式，它不僅不能代表結果，有時還會成為我們工作中的託詞和障礙，比如，無目的招商活動，招商大會舉辦完畢了，營銷中心的人員認為任務就完成了，可是，到底招來了多少家經銷商呢？招來的這些經銷商質量如何呢？
任務，是工作的具體描述；結果，則是任務的價值形式。
多數情況下，我們總是把任務和結果混淆、等同起來，好多時候都是在完成“任務”，而不是追求“結果”。要給結果下一個清晰的定義，讓大家清清楚楚地做事、清清楚楚地去完成任務，更要清楚這個任務應該有什麼樣的結果。
我們有很多人在做事情的時候，往往只是完成任務，並不註重結果。因此我們一定要樹立結果至上的觀念。懂得了結果思維，我們就會明白做任何事情都要滿足客戶的需要，單單完成任務並不是結果，結果是將我們的任務變成具有可量化、可以交換、客戶需要的價值。
具體的任務常常可以分解為若幹個過程，因為只有通過一定量的“過程”，才能取得一定質的“結果”。這就好比過河，既可一段一段地架橋，也可一程一程地乘船，但只有到達彼岸才算完成任務，否則，就等於白費力氣。
過程是結果的基础，結果決定過程的價值。只關註過程不關註結果，企業就不會有生存下去的機會。
在競爭激烈的職場中，作為管理者，如果你不能向上級提供較好的結果，非但實現組織的目標無從談起，而且還會讓你成為下一個降級為普通員工的人。在實際工作中，管理者必須明白一個基本的不等式：完成任務≠提供結果。
因此，要對結果進行清楚的定義。結果定義得越清楚，執行就越到位。下面這樣的回答領導會滿意嗎？
“我不敢保證結果如何，但我一定盡力而為，哪怕結果不一定好，但我一定要做到問心無愧。”
“我已經按要求做了，但是結果這樣，我也是盡力了……”
相信沒有哪個領導喜歡這樣的回答。領導喜歡員工對任務無條件地接受，且一口承諾完成。你怎麼完成，只要最後有個他希望看到的數字或者結果就行。
好結果，差結果
不是所有的結果都會是好的，也就是不都是預期的有意義的結果。那什麼是好的結果呢？完成任務等於結果嗎？
答案是否定的。
完成任務僅僅是一個執行假象。因為還沒有達成預期結果。企業購買的是員工的工作結果，不是工作本身。對結果負責，就是對工作價值負責，而沒有結果是可以有100個甚至10 000個理由的。員工的天職是承諾結果，創造價值，為結果負責。只有對自己真正負責，信守承諾，永不言敗，具有“結果心態”的員工才能有好的結果。結果是執行的目標，結果是執行的起點，結果第一，理由第二。自己對結果承擔責任，創造價值是原因，收獲回報是結果。關註“創造價值”，才是“結果心態”。
任何一個好的結果，它首先要與公司的發展目標、發展大局相吻合。作為管理者，你的目標要嵌入公司的目標中，成為公司目標中的分解部分。這樣，你所做的事情才是有結果的，才是容易被認可的。反之，若因為組織的小目標而忽視了公司的大目標，這樣一定會因小失大。
好的結果其次還應當是團隊的貢獻。作為企業的中層管理者，在遵循第一點的基础上，還要懂得把結果歸功於團隊。因為沒有他們的努力，這個美好的結果是不可能誕生的。當然，這裡面功勞最大的就是管理者你。如果是一個壞的結果，則要自己承擔責任，如果把責任推給團隊，只會造成更壞的後果，讓高層對你的領導力表示懷疑。
卡洛斯·戈恩是一個在巴西出生的法國人，1999年，他以一個“外國人”的身份正式出任日產公司首席運營官。當時，日產公司所面臨的管理問題大部分是墨守成規，沒有像其他汽車生產商那樣積極進行變革所致。另外，戈恩還發現，雖然大多數員工認為公司內部確實有問題，但他們認為自己所在的部門是好的。而且，大多數員工沒有破產的危機感，因為按照日本商業的傳統，像日產公司這樣的大企業會得到政府的特殊照顧，員工們可以享受終身雇佣。日產公司內部的很多規矩也制約著企業的發展，企業不僅執行效率低，內部溝通也存在問題，基層員工不清楚上層決策的具體情況，上層也不清楚決策在中下層的執行情況。
此時的卡洛斯·戈恩認為，他必須要採取行動了，他要改變這一切。他和團隊當時提出了日產公司重組計劃的三大目標：一是2000年轉虧為盈；二是2002年債務減半；三是2002年把營運利潤在淨營業額中所佔比率減至4?5%。18個月以後，他就使連續虧損7年的日產實現了贏利。2000年6月，他成為總裁，一年後出任總裁兼首席執行官。戈恩在亞洲奠定了他“反敗為勝”的國際美名，美國《商業週刊》把他列為2001年全球25位最佳經理人之一。
對於戈恩來說，如果目標沒有實現，他就要出局。他知道，在公司我們需要的不是做事，而是做事的結果，而對結果，哪怕有一萬個困難，你都要對自己說，如果客戶不原諒我，那我們就不能夠原諒自己。結果，他做到了。
沒有結果，客戶就不會付錢，沒有錢，員工的工資從何而來？做任何一件事，都要先從定義這件事將會為企業帶來什麼結果開始，定義結果，就是要定義企業的需求，定義了企業的要達到的標準，就是定義了我們的價值。
任務是一個執行假象，在實際工作中，當你以為你是在執行的時候，其實是在完成任務，因為你沒有結果。
我們要懂得一個基本道理：對任務負責，只是對工作程序的負責；而對結果負責，才是對工作價值的負責。因此，結果，只有結果，才是我們孜孜以求的。
4?用結果說話，讓領導力落地
領導者，以結果論英雄
結果，是企業的命根子，因為結果是企業存活的決定性條件。一個企業沒有好的結果，就無法生存下去。作為管理者，就要處處考慮自己團隊的工作和行為會給公司帶來什麼樣的結果以及這個結果能創造多大價值。
“保證完成任務！”當軍人說出這句話的時候，就意味著要不惜一切代價去實現這個承諾。也正因為這個承諾，嶽家軍才所向無敵、李雲龍才叱咤沙場。但是，我們看到的不僅僅是這些英雄帶給我們的震撼，更應該看到這些英雄背後是有一股強大動力支撐著的，他們的上級都是優秀的管理人才，都有著很強的領導能力。試想，如果嶽飛縱容自己的兒子，怎麼能讓嚴明的軍紀深入人心？如果李雲龍的上級不夠開明，怎麼可能容許李雲龍頂撞自己甚至違抗軍令呢？可見，鑄就這些英雄的，其實是他們背後英明的領導者。正是因為有了這樣的領導者，才會有一個好的團隊，才會有英雄不斷地湧現出來，團隊也才會獲得好的結果，企業也才能在市場上站得住腳，也才能獲得更好的發展。
企業能夠立足於市場，本身就成為了一個話語者，就有話語權，就是在說話。企業要靠結果才能生存和發展；企業足夠強大，才能說得上話，你說的話才會有人聽有人信，你的產品才會有人買，你的服務才會有人接受。而能夠讓企業說得上話的前提，正是你的產品和服務所制造出來的結果。所以，要想讓企業在市場上說得上話，管理者就一定要拿結果來說話。
企業也是以成敗論英雄的，因此，領導者的領導力也是通過結果論英雄的。管理者需要用結果來證明自己的能力與價值。任何沒有達到企業最終所要結果的行為都是毫無價值的，個人也是沒有價值的。任何不能夠給企業創造價值的員工對企業來說就是負債。
老闆讓你成管理者，是對你寄予了厚望，是希望你能帶好團隊，做出成績，為企業創造價值。身為管理者，有責任把自己的隊伍帶好，只有這樣才能對得起自己的頭銜和職稱。
領導力不能飄在天上，而是要落地，即要用結果說話。
前任惠普全球副總裁兼中國區總裁孫振耀從臺灣來到大陸時只是一個小小的部門經理，在其隨後的職業生涯中，惠普換了4任CEO，而他則連升4級，不僅穩坐中國區最高領導的位子，而且前面加上了“全球副總裁”的頭銜。當年，CEO卡莉力主並購康柏的時候，孫振耀是積極行動的馬前卒，成為中國區總裁。當卡莉下台、馬克上台成為新CEO的時候，許多人都在想：“你孫振耀是卡莉的紅人，都說一朝天子一朝臣，這回要完了吧。”可是，讓很多人驚訝的是，馬克上台不久，孫振耀就成為全球副總裁兼中國區總裁。當記者問及“您為何官運亨通”的時候，孫振耀露出了平和的微笑，他說：“在我的領導下，中國區的業績連續兩位數增長，是全球惠普增長最快的地區，您說，哪位老闆不喜歡我這樣的打工仔呢？”
然後，他說了這樣一段話：
“不管領導怎麼喜歡我，如果我不能創造良好的業績，走人的肯定是我。”
他自己在中國惠普的商學院中主講《惠普領導力》。當然，業績是他的發言權基础。幾年後，當他被繼任者替代時，有人分析也正是由於當時的惠普CEO馬克對他的業績不滿意。
領導力，不要苦勞，只要功勞
在傳統的觀念里，人們習慣於按照“德能勤績”的排序進行考核。然而在市場經濟條件下，企業要持續生存發展，做事必須要講求成效，投入須有回報。因此，必須將最終績效作為考核標準的主體，一個職業經理人的德、能、勤最終體現在其業績上。
“沒有功勞，也有苦勞”是一些管理者的一種習慣性思維，以工作態度作為員工績效考核的首要標準似乎無可厚非，工作努力的人，即使沒有功勞，也有苦勞，應該得到嘉獎或加薪的鼓勵。員工努力工作當然是好事，但是更重要的仍要看他實質的表現，因為在競爭激烈的現代企業環境里，只有持續創造價值的公司才能生存。我們不能說，雖然我公司產品質量不夠好，但畢竟是員工千辛萬苦制造出來的，顧客就應該將就著買回去。對此，管理者一定要牢記。
一場戰役下來，挂滿勳章的不是在戰場上最努力的人，死了最多給個烈士稱號，真正成為將軍的往往是那個打了無數次勝仗並且活下來的人。真正的將軍都知道：打仗的目的不是讓自己的人成為受人尊敬的烈士，而是讓對手更多的人成為烈士；打仗的目的就是幹掉對手，獲得勝利。
所以，戰爭中評判勝利的標準不是哪一方的烈士最多，而是哪一方勝利了。
在企業中也是如此，俗話說“商場如戰場”，評價標準同樣是誰獲得了勝利、誰的企業發展了、誰存活得更持久，而不是誰更努力、誰更辛苦。
作為領導者，一定要讓員工知道，只有員工拿出了成績，企業創造了效益，企業才能生存。企業只有以業績為標準評價員工的績效，讓員工只以工作業績來說話，將考核與實質的薪酬制度挂鈎，才能夠建立一個高貢獻、高績效、高報酬的有效率的組織，才能夠為員工提供一個安身立命和持續發展的平台。
“責任激發能力，結果高於一切”，這句企訓道出了只有結果才是所有企業生存的硬道理。任何一個企業都要靠結果生存，沒有結果，企業就生存不下去。結果是行動的落實，目標的實現，任務的完成。比如，發送一份傳真是任務，保證對方收到清晰完整的傳真是結果。再比如，我們每天上8小時的班付出的任何辛勞是任務，而這8小時為公司創造的價值是結果，等等。完成任務不等於提供結果，公司要的是結果而不是過程，結果是所有企業的生命線，沒有結果就是在浪費資源。當結果不能如期出現時，所有行動就都會被否定，雖然面對多種客觀、主觀的原因，但在競爭激烈的當下，沒有人會聽你的任何解釋，只有結果才能證明一切，說到底競爭力就是結果的競爭。只有我們認真地、負責任地完成任務，提供一個很好的結果，才能讓我們所有付出的辛苦有價值，否則一切都是徒勞無功。
結果導向是目前絕大多數企業奉行的管理理念，在這些企業里最終的結果被視為考核相關領導者的唯一依據。不可否認，對結果的重視確實給大多數企業帶來了業績的增長，它使得領導工作可以被量化考核，成為各級領導者獲取職場收入的依據或顯示個人卓越商才的英雄榜。
只有有了結果，只有讓結果說上話了，我們的管理工作才算落地；只有結果，才能證明你的領導力是真正的領導力。
5?在角力場上，結果永遠是第一位的，道理只能排第二
勝者，不用道理證明
在摔跤比賽中，我們經常看到這樣的場景：兩個旗鼓相當的摔跤運動員正纏鬥不休，各自伸長雙臂搭在對方的肩上，腳步沉穩地移動，雙手抵住對方並伺機向對方進攻。突然，甲方瞅著某個空當，突然發力，乙方被摔倒在地。倒地後乙方明顯不服，他爬起來大聲向裁判申訴著什麼，但是無效；他講了很多道理，但是裁判不聽。甲方笑到了最後，他獲得了想要的結果，勝利屬於他。
這種發生在角力場上的故事，也發生在其他競技體育的場合中。
2013年世界羽毛球錦標賽男子單打決賽在世界排名第一的馬來西亞選手李宗偉和中國最著名的選手林丹之間展開，這是世界著名的“林李之戰”。林丹因在本次比賽前長期未能進行訓練和比賽，世界排名很低，大家似乎對他也不太抱希望。結果卻大出人們的預料，出乎意料的不僅僅是林丹又贏了，而是距離賽點最後一個球的時候，李宗偉因傷放棄了。賽後，他的教練將失利歸咎於場館的空調關閉了，影響了李宗偉的體力和表現。可是，這些說辞都不能改變一點：林丹贏了，而且贏得很幹脆！
其實，這種角力每天也都真實地發生在我們的生活當中，發生在大大小小的企業身上。這些故事無一不在冷峻地告訴我們，結果，只有結果，才是永遠的第一位的，道理只能是第二位的。這些故事同樣冷峻地告訴我們：面對市場，面對現實，不要和我講道理，我也不聽你講的道理，我只要結果。
事實就是這樣冷酷無情，市場就是這樣冷酷無情，結果的大棒揮起來，所有的道理都望風披靡。
企業興衰成敗的第一位因素就是兩個字——“結果”，莫斯科不相信眼淚，市場也不相信道理。
老闆以人為本，員工以事為本
老闆，應該以人為本，建設優秀的團隊、找到優秀的管理人員，就會產生好的結果，而職場中拼殺的員工應該以事為本。在職場中，證明能力的唯一形式就是工作結果。老闆不會為能力付酬，而是為結果付酬。
我在《中國企業的執行問題》一書中曾提出，企業中的人員必須用業績說話，而且提出了“像獵豹一樣盯住績效”的說法。現在，很多人認同了“用結果證明自己價值”的職場規則，因為我們身處的市場不相信“辛苦”的眼淚。
一位農民種了兩畝地的西瓜，長勢不錯，眼看就要豐收了。一陣冰雹襲來，將滿地的西瓜砸得稀里嘩啦，幾乎找不到一個完整的瓜了。老農正在傷心，突然眼睛一亮，他竟發現，在一個沒有倒塌的木架下面還有一個完整的大西瓜。這位老農高興壞了，帶著這個大西瓜到了市場上，標價1 000元，少一元錢也不賣。很多人都笑話他：“你這個西瓜怎麼這麼貴呀！別人的西瓜比你這個好，才1元錢一斤。”老農說：“當然了，別人的西瓜沒有挨冰雹砸，豐收了，當然賣得便宜，而我的滿地西瓜都被冰雹砸沒了，就剩這一個了，我這麼辛苦、這麼不幸，只有賣這麼貴才能彌補我的損失和辛苦。”
各位，你願意彌補他的損失而出價1 000元買這個西瓜嗎？
我想，絕大部分人的答案是可想而知的。
為什麼？道理很簡單，市場不相信眼淚。
有人會說，職場與農民種地不一樣，我為老闆工作，確實盡到了努力，很多結果我自己是控制不了的，有時是條件不具備，我也沒有辦法，結果不理想真的不怨我。
實際上，倒閉的企業不是因為其中的人們不盡力，那些被免職的CEO們也不是不盡力，被淘汰的運動員也不是不盡力，而是無法交出理想的答卷。
參加高考的莘莘學子幾乎絕大多數都是非常盡力的，但是被錄取的只是少數，被錄取的人中有不少可能並不比被淘汰的更盡力，但錄取只能按結果。
職業化的時代只能憑業績說話，因為只有業績才是一切生存的基础。市場評價企業的標準是其最終產品的競爭力，資本市場評價企業的標準是其經營業績；同理，企業評價員工也只能看其工作的實際成果。因此，對於職場中人，不管多麼辛苦忙碌，如果缺乏效率、沒有業績，那麼一切辛苦皆是白費，一切付出均沒有價值。
對事負責，就是對人負責
關註對他人和社會的貢獻，為職業人的工作提供了明確的導向。如何去快速推進自己的工作呢？如何使自己的工作更富成效呢？如何讓個人在有限的時間內創造出盡量多的工作成果呢？那就要堅持“以事為本”的原則。
有人說：“你強調以事為本，是不是與以人為本相沖突？”
這完全是誤解，筆者是一個非常強調以人為本的人，這是基於一個簡單得不能再簡單的道理：沒有了人，其他一切皆是空談。作為一個知識工作者，筆者覺得怎麼說人是最重要的都不過分，因為我們所做的就是關於人的事情。但是，這並不意味著我們就不去對人有要求了。我的觀點是：以人為本強調的是尊重人的人格，發掘人的潛力，為人的健康發展進行工作。也正因為如此，我才強調職業人應該以事為本，要以所承擔任務的完成為本，對事情的結果負責，而不是對其他要素負責，更不是以大量的借口為理由。
“我沒有按時交報告，因為我無法把專案組所有成員及時集中起來。”
“我沒有按時到公司，因為路上堵車了。”
“我沒有……因為……”
這些句子我們是不是太熟悉了？
聽完這番話，你如何反應？我們聽到的是一個借口，還是一個切實的理由？
在這個世界上，沒有什麼比找借口更容易的事情了。事實是，借口或理由都不重要，反正不良結果（遲到或者遲交）已經出來了。
筆者曾經在一家公司聽到這樣一件事情。
W企業正焦急地等待著零部件運送過來。淩晨，供應商打來了電話：“零部件已經運到你們所在城市的貨運站。”負責此事的H總監非常高興，馬上讓負責運輸的小李將這批零部件運回企業，以便盡快向客戶供貨，小李也答應得很痛快。到了下午，H總監來到車間一看，那批產品還未組裝，於是問車間主任原因，車間主任說零部件還未送到，總監趕忙找到小李，問小李為什麼還沒有把零部件運回來。小李理直氣壯地回答：“公司到現在還沒有給我派車。”H總監當時啞然，之後把小李叫到辦公室：“小李，如果你打出租車取貨，來回只需要1個小時；如果你乘公共汽車去，來回也只有不到兩個小時，怎麼就一定要等著公司的車呢？”在小李的腦子里，可能就沒有想過這種做法，他已經習慣了做事首先需要別人做什麼。
實際上，小李這樣的行為在很多公司都發生過，我稱之為“借口思維”，遇到什麼事情，不是先考慮如何完成，而是先考慮需要別人如何支援、給自己配備什麼條件，一旦條件不是很好，不能完成任務，那也不是自己的錯。這種思維方式的另一個表現形式就是，一旦發生了事情，當事人會首先推卸責任或查找責任人，而不是去考慮如何解決問題。
為此，任正非一再強調，執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。他說：“到底是對人負責制，還是對事負責制，這是管理的兩個原則。我們公司確立的是對事負責制。”這句話主要是針對許多員工不是對承擔的事情負責任，而總是事事請示領導，明明有章可循、自己可以解決，仍然希望到領導那里過一下，而且不少人不僅自己做不好、不願做，還說三道四，一旦出現了問題，不是說我已經向領導匯報過了，就是站在旁邊說風涼話。
任正非提出：“做事情一定要堅持對事不對人的原則。誰說得對，就聽誰的。因為個人之間的矛盾影響公司工作的，兩個人都要降職降薪，公司不會花時間研究誰對誰錯的問題。不允許私下議論公司的是是非非，所有意見都要當面提出來。堅決杜絕背後傳閑話、碎嘴的習慣，我們的團隊中不能容忍長舌婦的存在。”
華為的對事負責制、重結果而輕道理的論斷，值得很多企業學習借鑒。
6?再多的道理，沒有結果，只能是“思想家”，而不是領導者
如果你的知識沒人埋單，它將一文不值
什麼樣的能力重要？光會講道理、談理論是不是一種能力？它重不重要？
筆者既教過四年的大學，又在超大型企業幹過四年，從事管理咨詢十餘年，感受最深的一點就是管理咨詢業內不少人的“專家情結”，有些人甚至以“思想家”自居。他們覺得自己擁有豐富的理論知識，具有非常嚴密的理論體系，說起管理來頭頭是道，說起咨詢也是無所不知，論述嚴謹，思想理論頗成體系，俨然一副思想家的派頭。所以在實際工作中，這些“思想家”往往自我意識很強，不太願意接受別人的批評，更不願意受到客戶的指責，特別是當他感覺到客戶“層次”比較低（比如客戶可能沒有怎麼上過學）時，受到指責時更是如此。
仔細想來，其實大可不必，客戶文化水平是低，但他的批評指責未必就沒有道理。如果你不能說明客戶解決實際問題，那些知識和理論又有何用呢？美國一位知名的管理學家針對擁有管理理論的人說過一句話：
“如果沒有人為你的知識埋單，這些知識就一文不值。”
作為管理者，要解決問題並拿出結果，而不是擁有理論知識、只會講道理，這才是管理者應該永遠具備的最基本的核心能力。我們要的是能夠解決問題的、能夠帶來結果的領導者，而不是滿腹經綸的“思想家”。如果你僅僅只是擁有充沛的理論，充其量也只是一個“思想家”，而絕不是能夠拿出結果的領導者。理論家永遠只會講道理而不會去了解實際情況，也不會解決實際問題；而領導者則必定是要為獲得一個結果而不懈努力的。
因為，獲得結果的能力是管理者生存的基石。
大家可能都聽說過這麼一個故事：
森林里的鳥兒在一起開會，要推舉一位勇敢的國王來領導和保護大家。一心想做國王的孔雀先開口說：
“各位，大家就選我做國王吧，我的羽毛是最美的。”
但大家都沒有選擇孔雀，因為他們都感覺孔雀不具備領導和保護他們的能力。他們最終都選擇了長相和羽毛都沒有孔雀漂亮但非常強悍的、敢於承擔責任的老鷹為百鳥之王。
因為動物中沒有理論家，不會講道理，他們只相信“弱肉強食”，相信在面對敵人時，強健的利爪比漂亮的羽毛有用得多。
這個故事揭示了一個道理：在問題此起彼伏的職場中，解決問題、獲得結果的能力才是制勝的關鍵。獲得結果的能力是一個職業人生存和成長的硬性條件，它直接決定了我們是否能夠承擔起責任，勝任工作。
能力，是用來產生結果的
在組織里，我們所做的一切都是為了解決問題並獲得結果，從而達成組織的目標，因而各式各樣的問題是組織中的基本狀態。如果不能解決問題，一切工作都是白做。有些管理者面對問題時，總是能講出無數的大道理，對問題的分析也非常中肯到位，他們似乎天生就是分析問題的理論家。但如果要他們去著手解決問題，他們就慌神了。可以說，他們不具備處理問題的能力。因此，這些人是不會得到高層和下屬的認可的。而另一些管理者每天雖看似都很清閑，做的事情不多，但成績斐然，迅速獲得認可和升遷。因為他們是在用心做事，而且具備獲得結果的能力。沒有結果，我們只能是有效率而無效果地做事；沒有結果，也就不能達成我們的目標。
你有1 000個道理和10 000個思想都不重要，重要的是結果。結果第一、思想第二，執行的本質就在於抓住結果，實現預期結果，沒有結果一切都不存在。執行—修改—執行—完善，在執行中思考，在執行中完善，發展中的問題要在發展中解決。
我們要懂得一個基本道理：對結果負責是對我們工作的價值負責，而對任務負責是對工作的程序負責。執行要結果而不是要空談思想。我們永遠都要鎖定結果這一目標，而不是以擁有思想為傲。
不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓。而在貓當中，是沒有思想家的。
喊破嗓子，不如甩開膀子
近幾年，高校畢業生的就業成為人們普遍關註的問題。《中國首次青年就業狀況調查報告》指出：
“2006年我國大學畢業生平均就業率為73%。”
這意味著有近三成的畢業生找不到工作。而成功就業的學生也有相當一部分的工資待遇不及職業學校畢業的學生。這種現象的產生意味著什麼呢？
有些媒體對一些招聘單位進行了採訪，問他們招聘人才的標準。大多數企業竟不約而同地回答說是“事業心和工作能力”。很多招聘單位反映說：
“很多學生雖然成績很好，看起來也很聪穎，聽他們的談吐也能感覺到他們很有思想，理論知識也很豐富，也懂得很多道理，但是他們卻不具備處理問題的能力，他們只會紙上談兵，缺乏對實際工作的深入思考。”
“很多名牌高校畢業的學生在解決問題的能力上不及職業學校畢業的學生，要求的待遇又高，所以我們寧可要職業學校畢業的學生。”
名牌高校畢業的學生確實在知識面上和氣質上要勝於職業學校畢業的學生，但他們的很多知識都是虛的，道理也是不實用的；職業學校培養出來的學生雖然知識面窄些，卻在專業技能方面優於高校畢業生。
這些反映代表了絕大多數企業的心聲。我們似乎可以從中得出以下兩條結論。
首先，在今天的職場中，有學歷、有知識、會講道理有思想不代表有解決問題的能力，更不代表你馬上就能為公司帶來結果。
其次，擁有解決問題、獲得結果的能力比知識廣博、思想深刻要重要。
有不少管理者有很高的學歷，他們知識面寬廣，在讨論問題時可以旁徵博引，道理也講得很深刻，但具體讓他們去解決問題時，卻無計可施。他們就是所謂的“思想家”，就是我們所說的那些有淵博知識但無解決問題能力的人。這些人很善於從書中吸取知識，也善於在實踐中進行總結，但是知識到了他們的頭腦中便成了死的、只是用來誇誇其談的資訊，他們沒有真正參透和領悟知識，以至於不能將知識應用於現實問題的處理之中，所以不能為組織帶來實際的生產力，他們對於組織是沒有貢獻的。
我們要充分意識到能力是我們生存的“雙手”，結果是我們發展的“雙腳”，我們要想向前進，就要將知識、將理論轉化為解決問題的實際能力。在此，筆者借用李克強總理的一句名言：
喊破嗓子，不如甩開膀子。
學歷、知識不代表能力，道理不代表結果，有再多的道理，如果沒有結果，也只能是“思想家”，而不是領導者。
管理者應該是堅決果敢的實踐者，不是理論家，更不是思想家，他們應該只講事實，少講道理，多獲得結果。
大家可以仔細想想，哪一個成功的企業家是喊出來的，哪一個富有成就的將軍是嚷出來，哪一個卓越的CEO是叫出來的。身經百戰、成果等身，方能成就大業，才能由一個普通的基層管理人員成為卓越的領導者。第二章重結果，是管理者的核心特質1?聪明人為什麼往往難成大事
抖機靈，抖不出成功
我們身邊總有那麼一些看起來很聪明的人，至少他們自認為比別人聪明，說話利索，喜歡議論，且頭頭是道，玩起來比誰都投入，喜歡捉弄人。這裡面既有高學歷的博士，也有低學歷的高中生。在很多人看來，他們是聪明的人，因為總會在關鍵時刻把責任推給別人，不吃虧，經常占小便宜且洋洋自得。
對於這類人，北京人有個十分形象的評價，叫“抖機靈”。
我們看看這些機靈人兒在現實中的境遇：往往不是被領導疏遠，就是被組織邊緣化，其他人也漸漸地離開了這些人。這些人最終往往成為發牢騷的主力軍；往往是那些看起來有點木讷的人因踏踏實實而成為頂梁柱。
有人說，那既然這樣，老師這個職業就沒有人敢做了，老師得說話。是的，一個優秀的老師在台下往往並不是最擅言辞的一族；在台下侃侃而談的人往往在台上一站，嘴就說不出話來了。
身在職場，每個人都要給自己和組織的關係做一個定位。清晰的定位決定了個人的心態，決定了個人的未來。因此，將自己定位為打工仔的人，一生只想打工，不思上進，隨著年齡的增大，競爭力將逐漸減退；而有的人將自己定位為主人翁，每天想著的是自己對組織的貢獻，並不斷提升自己的能力，結果做成了合伙人，做成了股東，真正成了主人翁。
有些人總是簡單地從交易的角度出發，整天想著：“你給我多少錢，我就給你幹多少活兒。”而且，這個多少活兒還是他自己在心中主觀定下來的，一旦所幹的活兒超出了自己的心理界限，他的心理就會不平衡。更可怕的是，他把這個活兒只看成是自己做了多少事情或者幹了多少工作，而沒有去問：這些活兒的結果如何？都是一些什麼樣的活兒？結果似乎與他無關。當然，還有一些“聪明人”則將自己的“智慧”用在盡量少幹活兒多拿錢上。結果是，業績不能令上級滿意，能力不能得到有效提升，青春年華就在如此的職場“智慧”中流逝了！
如此“聪明人”往往只對與自己利益相關的事情表現出強烈的興趣和極高的天賦，而對他們應該做的事情卻沒有興趣甚至敷衍了事。反過來這也說明了為什麼許多看起來智商一般的職場人士在事業上卻極為成功，因為他們明白一個特別簡單的道理：只有工作出結果、為企業創造實際的價值，才能夠成為企業的骨幹，才能夠成為職業群體中的精英，成就一番大事業。
這不禁令人慨歎，很多人不是不聪明，但是他們卻不註重結果，聪明才智用錯了地方，喜歡過分在自己關註的小事情上面計較成敗得失，當然也就做不成大事業，成不了大氣候了。
心態歸零，習慣於做“小事”
作為管理者，一旦覺得自己很聪明，就有點兒危險了，因為就會因此覺得別人都是笨蛋，連簡單的問題都看不明白，一副衆人皆醉我獨醒的狀態，心態隨之失衡。我認識某公司的一位經理，研究生畢業，因是筆者推薦的，所以筆者格外關註他在那家公司的表現。可是，幹了沒有1年，他辞職了。之前，老闆也已經把他邊緣化了。我跟老闆了解情況，老闆歎了口氣說：
“這小子不能說不聪明，但是心態不好，如果他覺得工作安排得不合適，他就抱怨，甚至在公開場合發牢騷，說什麼我這個研究生不是來打雜的。”
牢騷被老闆聽到，找他談話，說是看在筆者的面子上接納了他，要他好好表現，還會很器重他的。可是，這小伙子聽在耳朵里，沒有放到心上，總覺得自己的能力沒有發揮出來，甚至開始找筆者抱怨，要求筆者幫他跟老闆說說，調整一下工作崗位。筆者沒有答應，跟他談了很多但他似乎沒有聽進去，邊緣化是自然的，結果就是黯然離職。1年過去了，他已經又跳了兩家公司，可能是他覺得不好意思見筆者吧，這一年來沒有跟筆者聯繫過。
要成為一個優秀的管理領導者，心態最重要，將以往任何的境遇歸零，通過工作成果來證明自己的價值是基本心態。
這句話說起來容易，做起來比較難。你可能是當年同老闆一起打天下的元老，也可能是成績優秀的名校畢業生，因此，當把你和別人放在一個起跑線上時，你就會感覺不平衡。對此，我們的一家客戶——國內著名民營企業新奧集團直接提出了“歸零心態”。
所謂歸零心態，就是對個人來說，無論是新人還是老人，面對新環境，都要進行“清零處理”。
也就是說，不管你從前在多麼牛的企業、取得了多麼大的成績，也無論是從什麼名牌學校畢業，來到新奧以後，都要從零開始，從基層幹起，不能沉迷於過去的成就和驕傲中。新奧的老人們，一方面為企業的發展做出了不可磨滅的貢獻；另一方面，面對集團發展的新形勢，也要對過去的成績進行清零處理，千萬不能以功臣自居，要勇於超越自我，成就新的事業。該公司的衆多職業經理人正是因為能夠放下以前的成績，從零做起，才贏得了更廣闊的發展天地。
但是，很多聪明人卻不這樣做，他們不會把自己清零，因為在過去，他們的成績是非常輝煌的，次次考試都是狀元，回回評獎都是甲等，過去恰恰是他們的自豪，他們習慣於用過去成功者的心態來處理眼前的事情。
比爾·蓋茨有一句名言：“學位是一段學習的墓志銘，辍學則是一段學習的開始。”
愛因斯坦說得更激進：“一個人，如果總是用昨天的經驗處理明天的事情，那就是神經病！”
實際上這就是我們講的歸零心態，你就是再聪明，也一定要面對現實，一切從現在開始，從現在所面對的結果開始，過去再輝煌也已經過去。這是一種不斷奮鬥的精神，是一種用結果來說話的職業素養。如果沒有歸零心態，將過去的榮譽和業績變成包袱背在身上，又會是怎樣一種結果呢？
不怕“髒了手”，勿做“啃老族”
筆者1995年從北大國際關係學院（當時名叫國際政治系）博士畢業後，到一家超大型國有企業工作。既是北大畢業的，又是個博士，在這家企業中顯得很特殊，別人都直接叫筆者“博士”、“老博”（其時我也就32歲），而且做的都是基本的行政工作。筆者怎麼辦？如果整天想著“我是北大博士”，估計不僅什麼也做不好（一做事情就首先想這是不是博士應該做的事情），而且與別人的關係也會疏遠（總覺得別人學歷太低）。當時，我的心態比較平和，我的領導和同事也非常平和，我努力完成領導交付的每一項工作，即使是最簡單的打字和發傳真，我都爭取做得快速、完美。我總是首先想著如何完成好任務，如何獲得一個好的結果，“博士”是過去時態，現在時態是“公司職員”。最終，我贏得了領導和同事的高度認同，也改變了他們認為“博士都是老古董”的看法。
我們在現實中常常發現很多看似平凡甚至愚笨的人升遷很快，而一些很聪明的人卻經常感歎懷才不遇，終日抑郁。這種現象的產生很大程度上歸因於是否願意主動去承擔自身的責任。
再給大家講一個例子，也是發生在筆者身邊的。
筆者有個不錯的朋友，在一家大商場里工作，該商場為全國連鎖的商場，她是一類產品的採購主管，非常聪明能幹，其直接領導就是採購總監。很久沒有見到她了，筆者覺得她可能很忙，沒想到她見到筆者說的第一句話就是：“我們總監太可惡了，下了這麼多任務，不可能完成的，我在公司都幹了多久了，他剛畢業的一個小孩，天天在我面前指手畫腳的。”筆者一聽，原來她被調到一個新的部門去了，在這個部門她工作起來很陌生，但是任務並沒有減少，所以她意見很大。而且總監是個剛畢業不久的小伙子，她覺得自己資歷很深，而且年齡比他大，把智商摳出來稱，還比他多二兩，所以就看不慣。筆者笑著對朋友說：“我知道你確實很聪明能幹，但是你不能躺在過去的功勞簿啃老本了，這樣會被人看不起的。”朋友卻回應道：“現在的商場不都這樣嗎，他不就是學歷高嘛，又沒經驗，除了會派任務還會什麼？”筆者聽朋友這麼一說，都不知道該說什麼了，筆者也是公司的老員工了，卻也不知道該如何作答，不過筆者還是覺得不能這樣。朋友們，你們說呢？筆者又該怎樣去說服這位聪明的朋友呢？
這位採購主管抱著這樣的心態，你認為她能把工作做好嗎？
無論是學歷，還是資歷，只能說明過去的成績；也無論你有多麼聪明，那都是過去的事情了。拿到了學位，說明你在學習上是合格的；獲得了以前的位置，說明你以前的工作是被認可的，聪明才智也是不錯的。但是今天是否有價值，那要看你現在是否能夠創造新的業績。社會上有一種啃老族，是靠自己的父母養活的；職場上也有一種啃老族，靠的是過去的經歷活著。
很多公司在招聘人才時都非常強調“人品”，筆者在講課時經常會問企業家以及管理者們這樣一個問題：“你最重視團隊成員的什麼素質？”
結果絕大多數人的答案幾乎是一樣的：人品。
看來“人品”應該是對職業人的一個基本要求，而不是聪明才智，也不是要求智商有多高。而“人品”中最重要的“品”是什麼呢？關於這一點的答案就千差萬別了。筆者覺得，責任心、結果心態應該是人品的最核心要素，因為沒有責任心的員工，縱使有再多的知識、再大的才華、再堅決的忠誠、再令人贊歎的老實，也難以創造價值，更難以為組織和社會做出貢獻。而如果沒有結果心態，你就是再聪明，聪明得像愛因斯坦，只怕也不是公司需要的人才。
2?面對結果，意志比經驗和知識重要一百倍
敢於要結果，是一種難得的品質
結果是我們所有工作的出發點和歸宿，而要想取得結果，往往需要我們做出巨大的努力，付出辛勤的汗水。正因為如此，很多人在結果到來之前退縮了，成了被淘汰的失敗者。因此，敢於要結果並堅持要結果，是一種很難得的品質。
心態決定行動，行動帶來結果。如果我們想獲得一個理想的結果，那麼我們就需要在內心中有一個能夠指導我們達成結果的結果心態。面對結果，我們是抱著僅僅完成任務的心態，還是抱著一定要圓滿完成取得最佳結果的心態，堅忍不拔、頑強執著；面對任務，我們是盡力而為，還是不給自己任何借口一定要完成，不達目標不罷休，不得結果不回頭；面對結果，我們是將信將疑、邊走邊看，還是抱定決心務必實現，誓與結果共存亡的決絕意志，諸如此類。哪一種才是我們想要的心態？顯然都是後一種。
想要結果，估計可能是很多人都知道的，而且都想的。談戀愛，誰不想把戀人追到手呢？做生意，誰不想多賺錢呢？做職業經理人，誰不想拿高薪呢？踢球，誰不想戰勝對手呢？
現實是殘酷的，大多數人往往是想想而已，甚至是強烈地想想而已。開始時可能還信誓旦旦，比誰都活躍，以致想出了毛病，但就是不行動，或者淺嘗辄止，而且對別人的行動嗤之以鼻或百般指責和挑剔。
究其本質，是對獲取結果過程的恐懼，甚或是自卑情結在作怪。可能大家還記得有部電視劇《貧嘴張大民的幸福生活》。張大民，天津市的一介平民，他有個弟弟，神經有點兒不正常，對異性有恐懼感，多年找不到媳婦兒。有一次，說到一個和異性有關的話題時，到了關鍵時刻，一般男性可能就直接說了，但他卻很自然而然地就岔過去了。
其實，很多人都跟這位弟弟有同樣的恐懼症，不敢面對結果，不敢去要結果，可是往往這種人對身邊的人卻很苛刻，他需要別人都得對他服從或者尊重，自尊心太強，因此，當自尊心受到傷害的時候，他就顯得很脆弱和極端。
可見，敢要結果不僅僅是一種管理要求，更是一種特質，是領導力的核心特質。缺少了這一條的領導力，最多可以稱之為影響力或親和力，或者什麼力也不是，而是一種懦弱。
意志不是學來的，而是磨煉出來的
一般而言，很多人都希望有堅強的意志，甚至極其渴望獲得堅強的意志。筆者有位老同學，前幾天要戒煙，在微博上大曬“戒煙19天了”，還呼籲朋友們支援他。作為老同學，筆者當然支援他，但筆者給他在微博上留言：
“戒個煙，至於嗎？”
筆者身邊的很多人，包括筆者本人，還有筆者的有數十年吸煙習慣的老父親，說戒煙，就一根不抽了。筆者的老父親15年前以70歲的高齡說“戒煙”，到今天一根未抽。
真正的意志是考驗你做更大事業的堅持和執著。面對你想要的結果，付出持續的行動。在這條路上，也許你會面臨險阻，你會磕磕绊绊，你會等待若幹次失敗的考驗，但這都算什麼呢？只要你堅守心中的信念，勇敢面對，永不放棄，就一定會看到你想要的結果。而這時的經驗、知識，可能根本就派不上用場。最終決定結果的，只有一個，那就是意志，堅忍頑強的意志，如次次努力的中國女排姑娘，還有不斷挑戰自我的當代民營企業家群體。
面對結果，不是說成功的人、看起來意志堅強的人就沒有恐懼，他們也有恐懼，甚至有時候恐懼得發抖，但是他們不放棄，忍受恐懼，直面恐懼，接受恐懼，把恐懼看成過程的一部分。這就是看起來膽小怕事的許三多會成為優秀特種兵的內因。筆者在第一次上台講課時，也曾心懷恐懼，手腳冰涼，臉上大汗直流，覺得自己不是講課的料，一度對講師職業產生懷疑。但是我頂住了，接受了，讓恐懼成為過程的一部分，成功從恐懼中誕生了。
感到恐懼，不是意志薄弱；接受恐懼，是意志的體現。連卡內基這樣的演講大師都說，他“幾乎每次演講，手心都緊張得出汗”。
看，意志是磨煉出來的，不是所有人的意志都一定是天生的。你敢於直面恐懼，就是意志修煉的開始。這種狀態，靠學別人是學不到的，只能鍛煉。
人的意志力有著極大的力量,它能克服一切困難。無論所經歷的時間有多長,付出的代價有多大,無堅不摧的意志力總能幫人實現成功的目的。
如果你的意志力堅固得與鑽石一樣，並以這種意志力引導自己朝目標前進，那麼，你所面對的問題都會迎刃而解。
如果你一直堅持用斬釘截鐵的態度去實施你的計劃，而絲毫沒有“如果”、“或者”、“但是”、“可能”的念頭，那麼，這樣的你，一定對種種誘惑免疫，將來必定會獲得成功。
你要確定自己的目標，並能照著既定程序去做，便能堅定自己的意志，而這種意志的力量足以支撐你的成功，此時根本不需要你有多少經驗和多少知識。而且往往在這個時候，在面對結果的時候，意志往往比經驗和知識重要一百倍。
董明珠，沒有接受過系統的學院教育，也沒有完備的管理知識理論，但是已擔任格力空調的領導者多年，現為格力空調的董事長兼總裁。自從她進入格力空調，基本上每3~4年就晉升一次，一直晉升到今天的位置，原因何在？原董事長朱江洪為什麼對她“情有獨鐘”？就是因為把任務交給董明珠後，她一定會有能力將它完成。當年，格力的一位大經銷商自恃格力離不開他，長期欠債不還，董明珠到了這位經銷商的辦公室，說：您什麼時候給錢，我就什麼時候離開，否則，您到哪里我就跟到哪里！
就是這種堅決的態度和堅忍的意志搞得這位經銷商毫無辦法，說了許多狠話，威逼利誘均沒用，最後只好將錢還掉了。
這類事情需要多少知識嗎？需要很豐富的經驗作指導嗎？需要董明珠像個專家一樣給人家上課嗎？都不需要。它需要的是做事的決心和方法，需要是一個求得結果的堅定意志。這類的事情搞不定，知識和經驗再多也沒有用。
意志需要挫折的陪衬
既然鎖定了目標，鎖定了結果，那麼，我們對於結果，就不是要，而是一定要。在結果面前，你需要一個“一定要實現的‘決心’！”當某一天你的上司問你要某個結果時，你在執行前，腦子考慮的不是能不能成功，而是下定決心一定要實現結果。雖然路途可能並不順利，但關鍵是建立必勝的信念和決心，克服一切困難直接向結果進發，以結果為目標，盡一切能力獲得上司交代任務的結果。
韓國三星集團前總裁李健熙在訓導員工時曾經說過：“對於結果，我們不是想要，而是一定要。如果我們要成功，要做出業績，就要樹立結果心態，克服一切借口，全力以赴去實現結果。”所以正如李健熙所言，我們要想成功，就要有極強的結果觀念，不是抱著想要的心態，而是懷著堅定的意志、一定要的心態去獲得結果。無論付出多少努力，無論多麼困難，也要有獲得結果的信心和勇氣，這就是我們需要學習的別人成功的地方。有時候可能完不成任務，但是只要有這種結果心態，不找借口，全力以赴去做，即使沒有得到想要的結果，你也仍舊會獲得成功的青睞。
不過，意志再堅強的人，在做事的過程中也會有一位他始終讨厭但就是甩不掉的伙伴——挫折。成功往往是與挫折不斷博弈的過程，你被它幹掉了，你就失敗了；你把它幹掉了（不管多少個），你就是成功者，你遇到的挫折越多，說明你的成功越重要，說明你要的結果越寶貴。
喬·吉拉德在吉尼斯世界紀錄大全中被列為當代最偉大的推銷員。他沒有多少文化，卻在一年之內創造出推銷1 425輛汽車的世界紀錄。直到今天，還沒有人能打破這個紀錄。
但這位世界第一的推銷員是如何解釋自己的成功的呢？“建立你的決心！不能再有‘以後再做’的事發生，因為根本沒有明天再做這回事。今天不是決定你明天做什麼，而是決定你明天成為什麼。不要錯過今天，將一星期前、一個月前、一年前的害怕、懦怯、毀滅信心的思想從你心中除去，今天是你充滿信心、永遠摒棄害怕的日子，你今天才會充滿信心地行動！這就是支撐我每天走向成功的秘密。”
“決心產生信心。”喬·吉拉德從一張灰尘厚積的桌子和一個電話本開始，在兩個月之內超過了那里所有推銷員的業績，一年之內，他的汽車銷售業績從零達到1 425輛，成為世界上最偉大的汽車推銷員。
外行看熱鬧，內行看門道。我們不僅要聽喬·吉拉德這種總結，更要更多地從他的銷售過程去觀察，他遭到的拒絕也打破了吉尼斯世界紀錄。
只有在結果心態的指引下，才能真正將結果抓住，也才具有全力以赴排除萬難去得到結果的勇氣和信心。普通人在結果面前是想要，得不到往往就放棄了，或者遇到挫折就拐彎抱怨去了；但是成功者不是這樣，他們不是僅僅在腦海中畫一個圖，而是一定要實現目標，並且具備了百折不撓的意志和毅力。
接受挫折，把挫折作為一個日常的伙伴，它的存在，才能證明你的奮鬥價值，沒有它，你一文不值。
3?記住，你不是教授，是教練
企業里需要教練，不需要教授
筆者作為一名資深的咨詢顧問和培訓講師，常常被學員和企業老闆稱為“週教授”。坦率地講，筆者是有高級職稱的，早在1997年筆者在中遠集團工作時就評上了，但是筆者不太願意他們叫筆者教授。第一，筆者不是純粹的大學教授，只是在幾所大學做兼職教授或特聘教授；第二，筆者是一家咨詢企業的負責人，這是筆者的本分，因為如果公司經營垮了，沒有人會給筆者發工資，筆者必須每天每時每刻地想著如何把公司經營好。
有的老闆學員就問筆者：“週老師，管理國富咨詢和你在咨詢中用的方法是一樣的嗎？”
這個問題很有挑戰性。其實，筆者的每次回答都是一樣的：“這個問題對我沒有難度，每次回到我的公司時，我就會忘記一切跟咨詢有關的理論，而是關註經營的結果，咨詢經驗用得上就用，用不上就扔掉，一切以經營結果為驗證。”
對於領導者，有一個非常重要的要求是帶隊伍、培養人。教練型領導者的概念越來越受到熱捧。對於培養人，老闆往往是最上心的，他們特別需要越來越多的人才，但是部分中層管理者卻不一定上心，他們擔心“教會了徒弟，餓死了師傅”。為此，公司可以通過一定的機制實現這一需求。在這種情況下，教練的概念熱了起來，不再僅僅是個體育界的概念了，很多企業也希望管理者像教練一樣帶隊伍。與此同時，教練概念開始與教師或教授的概念相混淆，甚至有的人主張管理人員也要像教授對待學生一樣，讓下屬學到很多東西。
這種混淆是很致命的，特別是有些領導者以教授自居，甚至陶醉於教授的角色，沉溺於將下屬培養起來，即使他們個個離開企業，自己卻仍引以為榮，還到處炫耀：你看，誰誰是我的學生，是我培養起來的。
我想，這樣的領導者就是一個純粹的大學教授，不適合當一個組織的領導者，甚至會贻害這個組織。
教練看結果，教授看知識
教練和教授究竟有何不同？
第一個不同，教練訓練隊伍的目的是為了讓這支隊伍為組織獲得競爭的勝利，不能讓團隊成員掉隊，更不能培養離職者；而教授培養學生的目的是讓他們離開自己到處闖蕩，其目的就是離開這個組織，成為其他組織的頂梁柱。如果一個教練培養出來的隊員都成了競爭對手的頂梁柱，結果會如何？盡管教練和教授都強調了指導、輔導並說明他們完成任務和成長，但是這其中有一種本質的差別，教練的目的是為了自己的組織，而教授的目的是學生本身。教練是說明部下成長並取得業績，從而帶動團隊達成組織的目標；而教授則是說明學生成長，這個成長與組織可能沒有什麼直接關係，反而強調讓學生走向社會、離開自己，而且往往離開得越遠越容易成功。因此，把當教練與做教授等同是個非常錯誤的概念。
一個組織的領導者是通過教練方式培養越來越多的人才，這些人才逐漸成為組織的頂梁柱，並不斷完成組織的目標，這才是合格的領導者。員工不是學生，他們是走出校門的職業人，需要培養、需要教練，管理者有義務說明他們成長。這種成長不是為了享受當教授的快感和虛榮，而是為組織打造凝聚力強、戰鬥力強的團隊和能手。
第二個不同，教練訓練隊伍的方式是嚴格的，有著強大的組織紀律並堅定不移地灌輸組織的價值觀，強調服從權威的重要性，穆里尼奧的教練業績就是來自於此。而教授可是不同，他們會盡量給學生或學員以寬鬆的環境，培養的是價值觀更開放、思維更加活躍和自由的社會人，對於組織的紀律更是覺得可有可無甚至反感，強調學術的自由和教學方式的自由，以及教授與學生關係的自由。如果按照教授管理學生的辦法管理員工或訓練企業團隊，結果會訓練出想法很多、作風散漫的群體，他們反權威、追求自由、不願意受約束。想想看，我們的企業在接收學生時看到的這種人還少嗎？
第三個不同，教練訓練隊伍的效果評價是典型的結果導向，比賽輸了，你做得再好都得下課；而教授就不一定，對他們的評價往往不是結果導向的，而是過程導向的，只要在教學科研過程中讓學生體驗了知識的魅力就能獲得認可，甚至你的科研成果達不到標準，也往往不會直接被辞退，甚至還有終身教授。我們沒有聽說有終身教練的吧。
在企業里，教練的思維需要發揚，教授的思維萬萬要不得！從某個角度看，教授與領導人的角色在一個組織中是不相容的。管理者就是管理者，教授就是教授!千萬不能用教授的思維經營管理一個企業，無論這個企業是多大還是多小。沉醉於當教授的企業領導人和管理者是可怕的！
筆者在博文里曾經表達過類似的觀點，引起了博友的強烈反應，其中一位質問我：週博士，你從哪本書上看到有這樣的領導者和管理人員呢？筆者的回答是，這根本不是從書本上看到的，是我在現實中看到的。在我們咨詢界，這種現象就很常見，一個公司老闆自己長期做不起來，但是他很自豪：看，現在很多咨詢公司的老闆和一大批專案經理都是我當年培養出來的。對此，我們應該送一個牌匾：社會大學。這類人適合到我們的協會去做培訓部負責人。
教練如何帶隊伍
在同一個領域，教練有不同的風格。
當年帶領中國足球第一次打入世界杯決賽圈的米盧蒂諾維奇提倡的是快樂足球，有其嚴厲的一面，但展示最多的還是用輕鬆方法培育球員踢球樂趣從而激發鬥志的特點。他的訓練方式輕鬆，激情投入到每一堂訓練課中。他的快樂足球理念包括的內涵很廣泛，他甚至讓媒體、讓球迷都轉換了心態，讓所有人以輕鬆的心態去享受足球的快樂。就是用這種理念，他先後帶著幾個國家的足球隊進入了世界杯決賽圈。
鼎鼎大名的超級大帥穆里尼奧帶隊伍的風格正好相反，他也充滿激情，但不是以輕鬆的方式體現出來的，而是以狂熱的方式體現出來的。他要求嚴格，不管球員多大的名聲，不服從指揮立刻拿下，對每一次訓練課都非常認真，要求隊員必須及時到場；如果不能及時到，就是晚了幾分鐘，隊員乘坐的大巴也會不再等你，即使你趕過來了，也只能跑圈或練力量，而不能參加正式的訓練。不少大腕吃足了苦頭，也有不少怨言，但是，業績證明一切，他的球隊確實有了犀利的進攻和不倦的體力。結果，他拿到了作為俱樂部足球教練幾乎想拿的全部冠軍。
從這些現實的教練身上，我們可以發現他們帶隊伍的共同特點：
一是有著強烈的目標感。優秀教練的一個重要品質是目標感極強，一切訓練和手段都是為了取得比賽的勝利。我國羽毛球隊總教練李永波的言行頗具爭議，但是我卻欣賞他的風格。當記者問他如何評價倫敦奧運會“讓球事件”或外界相關評價的時候，他情緒略有些激動。不過，他的表達很清晰：
“我們是國家隊，國家隊的目標是什麼，就是為國爭光，爭光的具體是什麼，那就是獲得金牌，獲得更多的金牌。我的目標很簡單，只要讓我幹國家隊的教練，就是要拿金牌的，其他的事情不是我考慮的。我的職責要求我就是拿金牌，最好是囊括金牌，現在拿銀牌都是失敗！”
這話夠“爺們兒”的吧。
二是有著堅定的信念。堅定的信念是實現目標、取得優異成績的精神保證，自然也是優秀教練的必備條件，它來自對於事業的執著、來自對目標的渴望。有記者問李永波：“咱們的隊員如果在冠軍爭奪賽上輸了，他們的心理壓力大嗎？”李永波對記者說：
“沒有壓力是不可能的，但是，沒有你們想象的那麼嚴重。他們已經習慣了與挫折和失敗相伴。換句話說，對挫敗已經麻木了。大家看到我們運動員的時候往往是獲得冠軍狂歡的那一刻，激情四溢的那一刻。可是，他們更多的時候是面對挫折和失敗。他們的日常生活就是挫折和失敗，每天每年，我們訓練也對抗，輸了，回到房間，睡上一覺，起來照舊打球；再輸了，他們再睡再打。太陽照常升起，我們照常打球。但是，絕不放棄！一直打到贏了為止！”
這樣的一支隊伍是不可戰勝的。筆者為我們的羽毛球加油，筆者欣賞這樣的隊伍，更欣賞這樣霸氣的教練。筆者常常給國富的核心團隊以球隊教練的訓練，希望我們的中層都應該有這種運動員的王者之氣：不管遇到什麼樣的對手，不管遇到什麼樣的問題，都應充分展示內心強大的力量。只有這樣的隊伍才能夠打勝仗。
三是會指導部下成功完成任務。有目標、有信念，還需要細致的功夫。缺少指導的下屬是很難完成預期任務的，僅僅靠下指令是不夠的，下指令是開始，而不是過程，更不是結果。一位優秀的中層管理者應該是一位優秀的教練，要對部下進行充分的訓練，並學會分享成功的經驗和失敗的教訓。
4?像獵豹一樣緊緊盯住眼前的獵物
獵豹，生存於專注
一個炎熱的清晨，廣袤無垠的非洲大草原上，一場追逐與殺戮的遊戲開始了：一只黑斑羚在前面拼命奔跑，後面不到兩米遠的地方，一只獵豹在疾速追趕。黑斑羚往左跳，獵豹也往左跳；黑斑羚往右閃，獵豹也往右跑。任憑眼前的黑斑羚怎樣閃轉騰挪，獵豹只是緊緊地盯住它，跟隨著它的步伐。旁邊，有不少獵物似乎近在咫尺，看上去似乎更容易抓到，但獵豹不為所動，只是一心一意地追逐著眼前的這只獵物。最終，它撲倒了獵物，成功了！
這就是專注的力量！是專注讓獵豹取得了成功。
還是在學生時代，我們就經常接受來自父母或者老師的教誨：做事情要專心，不能三心二意，也就是要專注。那時候可能沒覺得專注有什麼好，因為還是孩子，還沒有定性，變數很大。現在身在職場，知道做任何事情，非專注不能成功。事實上，一個人只有專注於一個目標，集中精力、全神貫註、專心致志，才能在這個目標上取得成功。
一個專注的人，能夠把自己的時間、精力和智慧凝聚到所要做的事情上，最大限度地發揮自己的能量，努力實現自己的目標。特別是在遇到誘惑、遭受挫折的時候，他們也能夠不為所動，勇往直前，直到最後成功。與此相反，一個人如果心浮氣躁、朝三暮四，就不可能集中自己的時間、精力和智慧，幹什麼事情都只會是虎頭蛇尾、半途而廢。缺乏專注的精神，即使立下淩雲壯志，也不會有大的收獲。
生活中，無論我們做什麼事情都要有顆專注的心，“把每一件事做到最好”、“咬定青山不放鬆”、“不達目的不罷休”，這就是對專注的最好诠釋。
記得《列子·湯問》中有一個故事：
有個名叫詹何的人，用一根細細的蠶絲做釣線，麥芒做魚鈎，細竹做釣竿，米粒為魚餌，能從深淵急流中釣上大得像車一樣的大魚。楚王聽說後深感好奇，就把他召來詢問有什麼訣竅。詹何回答：“當臣臨河持竿，心無雜慮，唯魚是念，投綸沉鈎，手無輕重，物莫能亂。魚見臣之物餌，猶沉埃聚沫，吞之不疑。”
簡陋異常的工具能發揮超強威力，其實正是專注創造了奇迹。
專注，就是盯住自己手中的活兒
作為管理者，在管理員工時，一定要讓他們緊盯著一些該抓的事情不放，就是盯住手中的活，心無旁骛。對於新進的員工不是把註意力放在自己手頭的工作而是整天談論公司的戰略和文化的現象，任正非說：
“華為的文化是大創新不鼓勵，小創新大獎勵”，就是說，作為基層員工不要整天想著公司的戰略如何、文化如何，而是應該關註自己正在做的具體事情，他非常反感那些整天提戰略性重大建議的基層員工，而對那些關註手中事情、改進具體工藝和流程的事情給予重大獎勵，甚至賦予極高的榮譽。
海底撈一線員工的微笑、勤快、做事一絲不苟、眼觀六路耳聽八方的表現很好地诠釋了公司的價值觀和管理理念，盡管老闆張勇看起來是個大大咧咧的人。嚴格來說，看海底撈不看老闆看員工。
你是業務員，眼睛就盯住你手中即將成交的訂單！
你是餐廳服務員，眼睛就盯住週圍的顧客看看有沒有什麼需要！
你是生產線上的工人，眼睛就盯住流水線上的每一個環節和每一件產品！
你是會計，眼睛就盯住從你手中進出的每一筆款和每一分賬！
如果不是如此專注，企業就不是企業，管理談何到位？餐廳服務員總是想著主管的事情，業務員整天想著當大一點的頭兒，新來的大學生腦子里都是想著公司領導層的事情，組織不成其為組織，企業就離崩潰不遠了。
有人說，這樣盯下去，員工就沒有成長的可能了，完全成了螺絲釘了。這純粹是對管理的無知，更是對成長的誤解。你想，一個做事不認真，連自己做的工作都不能盯住的人能有成長嗎？幹什麼像什麼、做什麼盯什麼是成功人士的基本特點。當年給蒙牛中層做培訓的時候，他們的一位副總在啟動儀式上坦率地說：
“我今天成為副總裁，很多人說我很優秀，其實，我覺得，我當普通員工的時候就很優秀，我刷奶瓶子都比其他人刷得快得多！”
確實，看看那些成為公司老闆的人，看看那些成就大事的人，哪個是在基層工作的時候馬馬虎虎，都是在基層時就比一般人更專注、更認真，馬雲如此、任正非如此。
盯住，就要重複地做一件事
管理咨詢行業是一個有一定門檻的行業，一些年輕的MBA畢業生或其他專業的研究生、本科生到我們公司實習或參加工作的時候，絕大部分是非常優秀的，肯於做苦活兒，對自己手中的活兒精益求精。而有的個別咨詢師就不同，他沒做過幾個專案，甚至還沒有做過專案，就對咨詢過程中的手上細活兒不感興趣，總是問筆者：“週博士，怎麼才能成為一個有名的咨詢師和培訓師呢？”每每遇到這種問話的時候，筆者都是用一句話回答：“做好做精你手中的活兒。”其中一部分聽明白了，一部分覺得是敷衍他們，好像我不願傳授經驗和技巧似的。
筆者是一個當專案經理出身的咨詢顧問，有過四年的大學教授生涯，到2012年10月，我從事管理咨詢工作已達17年，每當拿出當年做過的文案來，我都感到非常自豪，因為這份文案在現在看來都還是那麼精致和系統，無論是對數據的分析，還是對相關資料的收集，筆者都做得沒有遺憾。有的人還沒有做過幾個專案，眼睛就看到了別處，或者只是看到了我的“江湖地位”，沒有看到我是如何得到的。
我記得有位哲人說了一句話：學習我者生，模仿我者死。
我想，這句話應該是至理名言了，很多人“只看到賊吃肉，沒有看到賊挨揍”，看到了事物的表面，無暇關註裡面的門道。
如果想成為頂尖人士，就要從基層開始，把手頭上的事情做到極致，盯住你手中的點，就像獵豹一樣，緊盯那只黑斑羚。
當年法國的大文豪莫泊桑剛開始學寫小說的時候，他的老師對他講，你不要跟我學什麼技巧，你到大街上去坐著，然後你看著駕馬車的車夫，專門盯住一位。如果你能把這個馬車夫描述得和其他馬車夫不一樣，那麼你的寫作就過關了。
經驗告誡我們，我們之所以不能取得成功，很可能就是因為忽視了那些最簡單的道理。第一個最容易被忽視的就是結果（客戶），從自我出發，想當然地做事；第二個最容易出現的現象是“花心”，是不能夠鎖定目標、專注重複：一件事做兩下就以為自己會了，就不再用心鑽研，或者做一點兒覺得差不多了就去做別的事，換去換來，結果是一輩子無所成就。
“鎖定目標，專注重複”的意思是說，我們一遍遍地做，我們才能夠做得更好。我們之所以做得更好，不是因為我們比別人聪明，而是比別人更用功，比別人更專注於一點。5?做對結果最重要的事，找對結果最重要的人
高效來自每天都做對結果最重要的事
我們身在職場，每天都有大大小小的事情需要處理，小到每天新客戶開發數量的確定、某日公司會議的籌劃、本月員工培訓計劃的制訂，大到重大投標活動、專案論證會議等。事情複雜，頭緒繁多，令人焦頭爛額。作為管理者一定要記住，在解決問題的程序上，先從解決最緊迫、對結果最重要的事情開始，把這個事情解決了以後，再來一個一個地解決其他事。如果你一開始就全抓，反而解決不好。記住，重點只有一個！
為什麼不少人兢兢業業，埋頭苦幹，卻不如那些走也潇灑、坐也快活的人工資高、提拔快？原因可能就是後者有著敏銳的洞察力，知道自己哪些事情是對結果最重要的，哪些事情需要找什麼樣的人去做。
一方面，對於任何管理者來說，如果不能把精力放在最重要的任務上，註意力總是分散，是十分不利於完成任務的；另一方面，一個管理者如果只知道工作的輕重緩急，但在處理最重要的工作時卻缺乏集中註意力的能力，那也不會取得好的成果。
毫無疑問，德魯克先生是一位高效的人。這個社會上著作等身的人不少，然而拿精華的著作來看，能夠著作等身的人就非常少見了。我們不禁好奇，他是如何做出這樣的成績的？出乎意料的是，他用的寫作工具不是先進快速的電腦，絕大多數的文章和書籍都是在一台古舊的打字機上完成的。就在他位於克萊蒙特城的家中，他在繁忙的咨詢和社會事務的間隙，總能夠靜下心來，將全部身心都投入自己的寫作之中。
對於他來說，工作之餘，寫作是一個需要求得的結果，他要做的最重要的事情就是把結果弄出來。
當然，作為一名職場人士，身在職場之中，無法像德魯克那樣抽時間將自己置於完全“封閉”的環境中，但這並不表明你不能將精力集中於重要的事務上。很多優秀員工在執行重要任務的過程中都會全神貫註於工作本身，而不去理會那些並不重要的電話和會見。
如果你正備受註意力分散的折磨，無法高效處理事務，不妨在自己的辦公桌上建立一個“行動一覽表”，把每天要幹的工作依照重要順序依次記錄下來；與此同時，再放上一個能提醒自己專注的物品，以保持自己的註意力集中。在運用80%的精力處理最重要的工作時，也可以將註意力“封閉”起來。這樣，在處理重要任務時，就不會再受外界的干擾，為其他次要事務分散精神。
集中精力於最重要的任務是有效利用80%的寶貴精力。此外，你還需要有說“不”的勇氣。任何人在必要時，都應懂得不卑不亢地拒絕別人，在緊迫與重要的事情面前懂得取舍。
管理好自己的時間
筆者有一個同學在南京某師範大學當老師，現在是副教授。他想評教授職稱，因為他覺得自己的學術專著已經夠多，資歷已經足夠，於是就打了報告報上去了。但是他報告一連打了好幾年，每次都沒評上他，好多在他看來條件不如他的人都評上教授了，而他作為一個老副教授，卻一直沒有評上去，他很不服氣，找領導去問為什麼，領導就對他說了下面一番話：“按說你也不是不夠資格，但是你知道，學術不等於職稱，專著不等於教授。我們承認，在資歷上你已經夠了，但在其他方面可能還有所欠缺。”筆者的同學不解，問：“其他方面是什麼方面？”領導就意味深長地說：“你要評職稱，就要做評職稱該做的事。”我那同學聽了，若有所思。
我同學的領導說得沒錯，你要的是評教授職稱的結果，那麼你就去做評教授需要做的事，看看都有些什麼事需要去做，評教授當然不能僅憑幾本專著。
職業生涯中最浪費時間的做法就是出色地完成了根本不需要做的事情。
時間管理的最大失敗就是：不了解自己到底在追求什麼，不知道對自己來說什麼事對結果是最重要的，也不知道什麼人才是對結果最重要的。
集中精力，其他事情交給他人
我的老朋友、方太總裁茅忠群說：打擊競爭對手不現實，唯一的出路就是把自己練得格外強壯。
因此擊敗競爭對手的方法不是價格，特別是在當前的時代，顧客的消費需求是非常理性的，因此是要用新品、用服務、用品牌，要多創造現代、舒適的產品和服務，“讓家的感覺更好”來吸引客戶。對於方太而言，目前最重要的就是加強開發研制力量與服務力量，增強核心競爭力建設，塑造方太產品的高品質價值，用價值贏得消費者。茅忠群認為：其實最大的競爭對手是自己，面對競爭最好的辦法就是超越競爭，把自己當做對手，不斷地否定自我、改進自我，才能不斷地激勵自我、提升自我。
對結果最重要的事是什麼？對於方太來說，最重要的事情就是用產品和服務，把客戶一點一點地從西門子拉過來。
對職場人士而言，客戶就是對結果最重要的人；對他們做的事，就是對我們的結果最重要的事。
管理學大師彼得·德魯克就曾這樣描述客戶的重要性：“企業的任務在於實現客戶的滿意，利潤並不是最重要的事情，因為利潤只是我們讓客戶滿意之後的一種回饋。”
世上最年輕的富翁戴爾的經歷非常有趣，他在中學時就喜歡利用假日打工賺錢，而且他準確地知道誰才是可以讓他賺到最多錢的人。
他第一次做生意是給報社賣報紙，他發現一個竅門：找新搬家的人或新婚夫婦訂報刊最容易成交。於是，他就到戶政事務所等部門收集這方面的情報，然後把報刊直接寄到這種人手里，於是訂報單像雪片般飛來。
幾年的打工經歷，戴爾一共賺了18萬美元。
對於他來說，這類人就是對他的結果最重要的人。
而對於企業董事會來說，高管才是對他們的公司目標與結果最重要的人，怎樣用好高管，才是他們應該做的最重要的事。
因此，韋爾奇在談及企業最關鍵問題的時候，總是把核心高管團隊的建設看成重中之重，甚至把這看成戰略之上的更高層次的要事。否則，公司就是制定了卓越的戰略，那又靠誰來執行呢？而解決核心高管團隊的權利相關問題就成為企業最高領導者的第一要務。在中山大學的一次總裁班上，有一位企業家給了筆者比較通俗的說法。筆者說，你最重要的工作是什麼呀？他說：“週老師，我最重要的工作就是伺候我那幾個高管。”
這一句“伺候”道出了管理的天機，如果你連身邊幾個核心高管都不能搞定，還能搞定企業和員工嗎？
6?智商是船，情商是海
成功80%看情商
美國的心理學家丹尼爾·戈爾曼在研究了數百位政界、商界、學界的成功人士後得出驚人結論：在事業取得成功的過程中，20%靠的是智商，而80%要靠其他要素，其中最重要的是情商，良好的情商是你獲得職場成功的基本素質。
所謂事業成功，無非就是做出了比一般人更多、更顯著的結果，在政界，就是熬到了更高的官階，甚至成為議員和總統；在學界，成為知名教授並發表了社會評價極高的學術著作；在商界，就是成為知名企業家並把企業帶向不斷的成功。
何謂情商？就是情緒的商數，戈爾曼將其總結為五個方面的能力：一是認識自身情緒的能力，叫自我意識；二是妥善管理自己情緒的能力，叫自我管理；三是自我激勵的能力；四是認識他人情緒的能力，叫同理心；五是管理人際關係的能力。
長期以來，人們認為一個人能否在一生中取得成就，智力水平是第一重要的，即智商越高，取得成就的可能性就越大。而現代研究表明，人才成功的決定因素不僅僅是智商，還有情商。情商水平的高低對一個人能否取得成功也有著重大的影響作用，有時其作用甚至要超過智力水平。
我們經常看到這樣的人，如果他情商高，情緒穩定，適應環境能力強，對外界和上司、同事沒有過分苛求，對自己有適當的評價，不因外界的影響而“熱脹冷縮”，在受到挫敗時能“重整旗鼓”，並能不斷提高自身心理素質，從不怨天尤人或悲觀失望。這樣他的智商和潛能就能得到充分發揮，在工作中遊刃有餘，走向成功。反之，一個人智商雖高，卻以此自負，情商低下，晝夜為自己週圍並不理想的環境所困擾，那他的結局或是憤世嫉俗、孤芳自賞，與社會、公司、同事融不到一起；或是高不成低不就，一輩子碌碌無為；或是走上邪門歪道，毀於高智力犯罪。
由此可見，一個人成功與否，智商和情商兩者都很重要，誰都離不開誰。如果把智商比作船，那麼情商就是海；有了情商的“海”，智商才好行“船”，才能行好船。但如果只有船而沒有海，或者船大海小，那麼船要麼行而不遠，要麼無奈擱淺，“懷才不遇”，都不能獲得想要的結果，不能取得成功。而如果海足夠大足夠好，你在上面怎麼行船，行什麼樣的船都可以。可以說，對一段成功的人生航行而言，海才是決定性的。
用情商面對問題，靠智商解決問題
我們對於職業人的成功研究得越深入，就越能理解情商在職業人士邁向成功的過程中扮演著多麼重要的角色。無論做什麼事，情商高的人都會比那些智商高的人更容易成功。
相信很多人都看過《杜拉拉升職記》，盡管其中有著諸多花哨的電影情節和小說情節，但是不可否認的是，杜拉拉升職的關鍵還在於她充分運用情商，把公司裝修這樣的“爛活”搞得超乎領導想象的成功，特別是當誰也不願意接受這樣費力不讨好的活的時候，她站了出來！她的高情商贏得了上司的信任和關註。
事實上，情商確實是獲得結果、取得成功的核心要素，因為情商是自我認知、自我情緒控制、自我激勵和理解他人情緒的重要行為表現。一個具有高情商的人才能有對自我角色的清晰認知，才能有效地控制自己的情緒，才能真正地理解他人，然後才能以自己的能力控制自己的反應。
筆者認識一位朋友，他大學本科是學數學的，研究生學的文科，智商很高，可是職場一直不順，其實他有幾次機會被別人推薦到一些大型企業擔任高管職務，在這任何一家公司都可能會名利雙收，可都是幹了一兩年就離職了，每次離職都是抱怨這家企業的老闆太“黑”了，一副郁郁不得志的樣子。至於他為什麼總是得不到領導賞識，筆者真的不清楚，但是有一點筆者是清楚的，在比較密切的朋友圈子里，他是不太受歡迎的，一般與他接觸的人對他也沒有留下好的印象，其中一個非常直接的原因是，他講話時的表情令人不舒服，眼睛總是東瞟瞟、西轉轉，基本上不正眼看人，而且說話的時候，嘴角總是撇撇的，喜歡用否定性的語言。最致命的是，在朋友圈子里這樣還沒有人特別在乎，可是在一些正式的場合，無論是客人場合，還是跟上級領導一起的時候，也是這種講話神態。一次，某領導和他見面後私下問筆者：您覺得此人如何？筆者當時不知如何回答。領導說了一句：此人說話時的表情怪怪的，情商確實差了不止一點半點。
一個職業人的情商體現為積極主動的做事態度，體現為對於所做事情的棄疑心態（將疑惑搞明白，而不是稀里糊塗地工作，這是我在《本土化執行力模式》一書中提出的一種執行心態），體現為對自己事業的認真負責。
情商，體現為對結果的態度
筆者一位同學的晚輩親戚小Y在某財經大學畢業了，他要求筆者幫Y找一份工作，礙於情面，筆者幫Y在一家投資公司找到了一份工作。參加工作後不久，部門給Y配置了一台筆記本電腦，這台電腦以前是部門其他人員使用過的。Y接過電腦後發現，電腦里還有一些以前的文件，心想：既然這台電腦交付他使用，這些舊文件就應該是沒用了吧。於是，他沒有與主管打招呼，就自作主張地把電腦上的文件全部删除了。過了一個月，Y的主管找到他：“小Y，你筆記本電腦上的文件還在嗎？”Y回答：“不是沒有用了嗎？我已經把它們全都删除了。”主管當時臉就白了，這是他們辦公室十多個人花了數月時間準備的一份投資專案評估報告，而且當時沒有備份，當時老闆在談判中正急需這份文件。
結果，小Y被要求辞職了，距離他剛剛參加工作還不到3個月。當然，他的主管在交付電腦時應該將文件備份或者進行檢查，但是小Y難道不應該問問他的主管這些文件是否還有用嗎？這是多麼簡單的一件事呀，就有人做不到，究其原因，還是責任心的差別，也是情商差的表現，跟智商沒關係。
很多人都說猶太人聪明，但是更多的人發現，猶太人最突出的品質還不是聪明，而是他們的情商。
2006年，李嘉誠在與長江商學院的30多位中國企業家學員交流的時候，大家談的話題中最令在場的人激動並且產生共鳴的不是企業戰略，也不是商業模式，更不是資本運營，而是情商，一個企業家和管理者的情商。
其中一位學員叫汪力成，是浙江華立集團的董事局主席，他是筆者多年的朋友。2005年他在接受一家雜志採訪時曾情緒激動地說：“問題很多的時候，情緒煩亂，自殺的心都有。”記者笑著問：“怎麼沒有自殺呢？”汪力成也笑著說：“我這人又不是自殺的人。特別是一想到家庭、想到公司那麼多的員工，自己的動力就又來了。”
善於控制自己的情緒，這不就是情商高的體現嗎？

本文摘自《結果導向的領導力》

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　　 不管你是什麼層次的管理者或領導人， 只有創造了良好的業績，才談得上領導力；如果沒有良好的業績做支撐，一切領導力都是空談。尤其是企業中的中層管理人員，更是只能用結果才能在下級面前證明你是一位具有領導力的頭兒、才能在老闆面前證明你是一位合格的下級，而成為優秀管理者的標準則是取得更大的業績。 《結果導向的領導力》是一本所有的管理者必讀的書，首先闡述了為什麼有結果的領導力才是真正的領導力，然後從執行人、如何帶隊伍、如何直奔結果等幾個方面詳細介紹了如何在實踐中建立和領導結果導向型組織，從而打造一支用結果說話的隊伍，實現真正的領導力。