第29節：索尼轉身：日本式經營的自我否定與變革

　　索尼轉身：日本式經營的自我否定與變革

　　1990年7月，日本發佈了“1990年度經濟白皮書”，這一白皮書被稱為日本式經營的禮贊，在日本國內首次對日本式經營“無敵不敗”的神話定下了官方基調。所謂日本式經營一般是指終身雇佣制、年功序列制、企業工會、主辦銀行、企業相互持股等日本企業的經營模式。在20世紀80年代，伴隨著日本經濟的高速增長，日本的企業迅速崛起，大有領先世界潮流之勢。在這種情況下，從美國開始，學術界興起了研究日本企業的高潮，日本式經營也被稱為是生產力最高的企業系統，無數的禮贊創造了日本式經營“無敵不敗”的神話。

　　泡沫經濟破裂之後，面對三大過剩，日本式經營也面臨著考驗：面對雇佣過剩，日本的企業還能不能持續他們的終身雇佣制和年功序列制？面對債務過剩，日本的企業還能不能延續他們主辦銀行和企業相互持股的治理模式？在挑戰面前，日本企業打破了日本式經營的思維限制，從自我膨脹的陶醉中清醒過來，對自身進行客觀的審視和思考，從人員雇用、治理模式等方面進行了彻頭彻尾的自我變革。

　　終身雇佣制曾經因為在員工忠誠度方面的貢獻而備受日本企業推崇，並逐漸成為日本式經營的關鍵代表因素，在這種制度下只要不違法亂紀或者企業不倒閉，被雇用者就可在企業工作到退休為止，不必忍受中途失業之苦。但從20世紀90年代開始，這種曾經令日本人感到自豪的制度卻被越來越多的企業所抛棄。20世紀末被稱為日本“中高年白領受難的時代”。那些為日本的經濟高度增長、為日本企業發展作出過貢獻的中高年員工在20世紀末被無情地抛棄了。日本企業的雇佣過剩從1993年開始顯現出來，在1994年達到了150萬人的水平，其後，稍有改善，但1997年再度開始惡化，並於1999年上升到228萬人的高峰。當時，在日本企業一方，過剩感特別強的是企業的中高年白領階層的員工。在這一時期，許多日本的大企業發佈了大規模的裁員計劃：日本政府持有53%的股份的NTT發表了裁員11萬人的驚人計劃，其他宣佈裁員計劃的企業還包括日產、日立、東芝、富士通等。日本40家具有代表性的大企業總共計劃裁員15萬人。據日本政府總務廳的調查數據顯示，1999年失業的人數達到了313萬人，完全失業率高達4.9%，比美國的還要高。企業與終身雇佣制的這種決裂，固然是日本經濟長期衰退的必然結果，但是更為值得註意的是，日本企業已不再排斥歐美式的雇用方式，並期待通過被雇用者的充分流動來喚起早已消失的危機意識和崗位競爭意識。與此同時，面對終身雇佣制的瓦解，被雇用者的觀念也在發生變化，在他們看來企業不再是帶有“共同體”色彩的“家”，他們的內心追求正在由“愛社精神”向實現自我價值轉變。

　　與終身雇佣制相配套，長期以來日本企業在工資報酬上採用年功序列制。在這種工資制度下，工資隨工齡的增加而增加，比較有益於控制工資成本，但由於被雇用者在能力上的差異沒有受到重視，職位工資在收入中的比重也不大，所以在鼓勵被雇用者創造業績方面缺乏激勵作用。

　　年功序列制的這一弊病在過去雖未對企業發展構成嚴重影響，但泡沫經濟破裂後的情況則大不相同，因為被它所忽略的因素恰恰是企業擺脫困境所必須充分調動的積極因素，因此幾乎所有的企業都視之為桎梏將其抛棄，開始實行按能力和業績確定報酬水準的工資制度。根據日本有關方面調查，到2004年末，已有90%的企業進行了改革，確立了以能力和業績為原則的工資制度。

　　隨著終身雇佣制和年功序列制的香銷玉殒，日本主銀行制的法人治理結構也岌岌可危。日本主銀行制的公司治理結構具有以下三個突出特點：一是股權結構上的法人相互持股。在日本的上市公司中，其股份主要被金融機構和企業法人持有。二是經營者主導與內部治理機制。相互持股的股權結構，產生了大量不行使股東權益的“安定股東”，由於堅持相互之間互不干涉的立場，使董事會形同虛設，而經營者處於主導地位。三是主銀行相機治理。主銀行一般是指與企業具有專屬、持續以及綜合交易關係的銀行，它是該企業的主要股東並為該企業提供最多的貸款額度。在企業財務狀況較好時，主銀行只作為企業平靜的伙伴而存在，向企業提供日常金融服務，聽任經營者自主經營。當企業出現嚴重財務危機時，主銀行參與對企業重大問題的決議和處理。

　　日本主銀行制的法人治理結構在一定程度上促進了日本企業的發展，特別是在日本的追趕型經濟時代發揮了重要的作用，但是在追趕型經濟結束、告別高增長之後，便失效了。主銀行制最大的問題是對經營層的監督和約束乏力。日本的股東大會只是一個形式，一切都由企業的“股東大會準備小組”事先設計好程序並進行充分地準備和排練，而到股東大會當天，一切按部就班地走過場，絕不會出現突然有個股東冒出來就經營狀況發問而使企業經營者陷入窘境的局面。再加上股東相互持股，而且關係良好，沒有公司外的董事，所以在經濟泡沫破裂之前，日本企業從來就沒有把“股東利益最大化”當做企業經營的主要目標。經濟泡沫破裂之後，大量的銀行倒閉與企業破產，一方面給傳統的日本公司治理模式造成了沉重的打擊，另一方面外國資本通過收購破產企業大量進入日本，這些都迫使日本企業大力推動公司治理的國際化改革。

　　在推進公司治理的國際化改革方面，索尼公司一向敢於爭先。在激勵機制方面，索尼公司是日本第一家引進經理期權計劃的企業。1996年，當時經理期權計劃尚未得到日本法律的認可，索尼公司就已經通過某種金融手段創造了一種類似經理期權計劃的激勵契約。1997年，日本經理期權計劃合法化以後，其他日本企業紛紛效仿索尼，採用了經理期權的報酬方式。在董事會結構與組成方面，索尼公司也進行了大刀闊斧的改革。長期以來，同國際公司治理規範相比，日本企業最大的問題有兩個，其一是龐大的董事會，其二是缺少外部董事。1997年，索尼公司率先進行董事會改革，將其董事會規模由38人減少為10人，縮減後的董事會有3名外部董事。此改革舉措被作為日本企業公司治理改革的典範而廣為宣傳。

　　目前，在精簡董事會規模和任命外部董事方面，大部分大型日本企業已經達到了公司治理國際規範的要求，但在啟用外國人擔任公司高級職位方面，仍然局限於馬自達、日產和索尼等迫切需要改革的公司。佳能、豐田等業績一直比較好的公司，到現在為止還沒有任命外國人擔任企業高層管理人員的計劃。但是，事實證明，為了達到更高的效率和更好的業績，日本企業將順應國際化要求進行廣泛而深入的改革，甚至可以交出企業的最高領導權。

本文摘自《中國企業何去何從》

　　面對美國金融危機、全球經濟放緩，全球化形勢下的中國經濟亦不能獨善其身，中國企業也將普遍遭遇”冬天“。如何在”冬天“里求生存、求發展就成了中國企業的當務之急。在本書中，作者首先向我們惟妙惟肖地描繪了當前企業的衆生相，然後介紹了國際和國內著名企業的”過冬“經驗，最後為我們提供了一些切實可行的”過冬"建議。值得一提的是，作者結合自己多年來為大量企業做咨詢和與企業家親密接觸的實戰經驗，旁徵博引，以事實講道理，使得一些事件和人物躍然紙上，讀來栩栩如生、印象深刻。本書特別適合企業管?者和關心中國企業何去何從的有識之士閱讀，將為他們奉獻上一道豐盛的閱讀大餐。