最理想的買方談判對象

　　在確定一位潛在買方後，首次接觸要如何操作呢？許多中型市場買方是規模較大的上市公司，有著高度官僚化或者權力分散的特點。雖然大型上市公司有內部並購人員或者企業發展人員，但是不同上市企業的相關團隊是完全不一樣的。有些並購人員或者企業發展人員表現得就像上市公司精打細算的會計師，他們為潛在收購目標建立估值模型，並希望能夠據此執行（甚至可能在面對賣方時也堅持己見）。其他成員可能包括能夠察覺潛在投資價值的具備創造性思維的企業發展人員。大多數的團隊混合了精打細算的會計師和具備創造性思維的企業發展人員。不過，待出售中型企業的所有者或企業家傾向於直接與上市公司的並購或企業發展團隊接觸，往往是一個錯誤的決定。
根據我的經驗，接觸上市公司的最好方式始終是直接與有足夠權力和影響力來考慮並購機會的業務部門總監或者執行高管接觸。顯然，理想的候選人將是收購交易中獲益最大的部門高管 。因為許多（如果不是所有）上市公司的內部並購和企業發展團隊的日常工作是鼓搗數字遊戲，並不直接負責企業資產的運營管理；他們對潛在交易不會提起精神，除非是企業高管讓他們鼓搗相關數據。另外，鼓搗數據的上市企業內部並購團隊常常會因為一己私欲而槍斃潛在並購專案（或者缺乏動力為潛在並購專案亮綠燈），因為他們會因為不犯錯誤而得到潛在嘉獎。通常，不犯錯誤的最好辦法就是不做交易。
但是，當買方企業錯誤地將部門總監（並購受益者）放在主導交易談判的位置上，而不是內部並購人員時，買方就必須要面對以下挑戰：本部門的執行高管出於極度想拿下交易的動機，導致企業支付比拿下交易所需正常價格更高的成本。另一方面，他在並購交易談判經驗上的不足，很可能就把這筆交易搞砸了。在理想情況下，大型企業買方需要有兩組獨立團隊對並購交易進行初步評估、估值和談判，但是對於這些大型官僚機構而言，涉及太多人員可能會產生決策時間過長等負面問題。
弗吉尼亞州麥克萊恩市和加利福尼亞州舊金山市——2008年6月
這是一封發給西海岸同事的電子郵件，（幾乎是）一字不差地照搬自我們一位經驗豐富的投資銀行家：
“下一步，我建議你們在接下來的一週里，打電話給他們強調我們的相關專業能力、實際行業管理經驗，並展示過往的證券發行案例、業績銘牌，以及正在接觸和參與的行業貿易展覽。你們可能知道，其他大多數投資銀行家會向潛在買方的企業發展部門進行自我推銷。但是因為我們具備專業能力，我們應該盡可能利用我們能與企業負責銷售收入的高管接觸的優勢。他們才是能夠欣賞潛在收購，並且認可投資價值的最終人士，只有他們才能推動企業發展部門執行這筆交易。企業發展部門就像是看門人，他們總是尋找理由放棄交易，除非他們被告知需要執行。我用找工作來類比。你在找工作的時候，是聯繫公司的人事部門還是業務總監？人事部門通常情況只是負責篩選候選人的工作，看不到全景。我們堅信，我們的方法會提高交易的成功幾率，並創造更高的投資價值。”
本章小結
    典型的買方類型，每種類型都有獨立和獨特的動機及交易結構，包括：
    整合並購發起者
    行業戰略性買方
    私募股權機構
    風險投資人
    行業非戰略性買方
    個人投資者
    管理層收購
    對沖基金
    員工持股計劃（ESOPs）
    境外買方
    買方可以通過以下途徑尋找：
    在倉庫里（同行業買方）
    通過隧道（相關行業買方）
    梯子及供應鏈分析（上下遊關係）
    地圖（地理位置）
    客戶端
    確認戰略買方最好的方式就是找到相關業務部門或者產品的負責人和高管。
    從買方角度出發，執行並購篩選、評估、估值和談判最好是由精打細算的會計師（並購人員）和交易受益者（資產運營部門高管）組成的團隊進行的，但是盡量控制涉及人員的數量——最多是兩三位。

本文摘自《並購之王》

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　　 《並購之王》不僅是寫給中型企業的所有者和管理者的，也是從事中型企業兼並與收購業務的投資銀行家和財務顧問的必讀教科書。 《並購之王》不但探讨了中型企業兼並與收購工作的科學性和藝術性，更重要的是，對於企業家出售企業時如何獲得最大價值這一關鍵問題，分別從心理和談判幕後等角度進行了全面揭秘。涉及的主題包括估值、稅收、談判、並購慣例，以及諸多從買方和賣方立場上各自涉及的問題。 《並購之王》是一本專業但又類似並購野史的趣味雜談，丹尼斯 J. 羅伯茨通過趣聞轶事表達了對於中型市場交易的“感覺”。丹尼斯是一位經驗老到的CPA持證人和企業估值專家，是並購投資銀行家中具有多年真實並購經驗的老手。不但如此，他還培訓了數以千計的投資銀行顧問，在並購領域是一位廣受好評、聲名在外的導師。迄今為止，市場上沒有一本書能夠針對中型市場的企業並購提供如此深刻、獨到的視角和見解。