授權管理的本質就是監控和督察

●授權管理的本質就是監控和督察

列寧有句名言，信任固然好，監控更重要。授權管理的本質就是監控和督查。如果只授權，不監督，後果就是四分五裂；如果不授權，只監督，局面則會是一潭死水。

唐朝中央最重要的機構有三個：中書省，負責對軍國大事提出處理意見，替皇帝起草文書；門下省，負責審議中書省和有關方面的意見奏案等，如果發現有錯誤要予以指正；尚書省是執行機關。

尚書省，置尚書令一名，統領百官（該官位一直空缺，後來被廢，其管理職能分別下放給左、右仆射和左、右丞相）。

尚書令下面有左、右仆射各一名，左、右丞相各一名。左、右仆射管理國家重大決議（如求賢、平反冤獄等），左、右丞相管理各種雜事（左丞司吏、戶、禮三部，右丞司兵、刑、工三部）。

這四者構成了太宗“組織的強治”的中心動力源。由於太宗的授意，他們的權力非常大。比如說普通官吏的任用都是由他們直接執行，完全不需要禀報太宗。如果不是非常信任，太宗也不會給予他們如此大的實權。

除了仆射、丞相，其他的下屬大臣處理自己職權範圍內的事務，太宗一般也不會強加插手。

不過唐太宗的授權並不是沒有邊界的，他有自己的原則，在不破壞原則的情況下，太宗可以容忍下屬恣意行使權限，有時候甚至為了尊重他們的決定而委屈自己。

而一旦有人犯了原則性錯誤，致使局勢失控，他就會迅速採取補救措施，進行有效的指導和控制。

授權的同時，必須進行有效的指導和控制。授權不是撒手不管，撒手不管的結果必然是導致局面失控，而失控會抵消授權的積極作用，後果是不堪設想的。所以既要授權又要避免失控，既要調動部屬的積極性和創造精神，又要保持領導者對工作的有效控制，就成為授權工作中必須遵守的一條原則。

《韓非子》里有這樣一個故事：魯國有個人叫陽虎，他經常說：“君主如果聖明，當臣子的就會盡心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就會敷衍應酬，甚至心懷鬼胎，但表面上虛與委蛇，然而暗中欺君而謀私利。”

陽虎這番話觸怒了魯王，陽虎因此被驅逐出境。他跑到齊國，齊王對他不感興趣，他又逃到趙國，趙王十分賞識他的才能，拜他為相。

近臣向趙王勸谏說：“聽說陽虎私心頗重，怎能用這種人料理朝政？”

趙王答道：“陽虎或許會尋機謀私，但我會小心監視，防止他這樣做，只要我擁有不至於被臣子篡權的力量，他豈能得遂所願？”

趙王在一定程度上控制著陽虎，終使趙國威震四方，稱霸於諸侯。

海爾集團在1993年進行“權力分散化”，在原工廠制（直線職能制）基础上，推進事業部制，總部集中籌劃集團發展目標，集團下屬是事業部，已經形成規模效益且管理機制較完善的稱為事業本部，未達到標準的稱為事業發展部，對各事業部兼並的企業，集團有最終決策權。這樣海爾集團與事業部之間，事業部與各分廠之間的責權利關係相當明晰，初步呈現出分權化、扁平型的組織結構特徵，適應了規模擴張和多元化經營的要求，調動了集團管理人員和職工的積極性。

實行“權力分散化”以後，各級幹部的自主權隨之增大。但少數幹部個人主義迅速膨脹，把上級給的權力視為私有，並拒絕組織的監督和管理。他們擡出了“用人不疑、疑人不用”的理論根據，認為集團領導既然放了權，就不必過問用權的事了。

吸取許多企業的興衰教訓，海爾集團制定了三條規定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗。這三條是1996年8月8日張瑞敏在集團中層幹部會上提出的，中心意思是說：幹部應接受監控。

張瑞敏說：“信任就可以不監督了嗎？充分的授權必須與監督相結合。如果只授權，不監督，後果就是四分五裂；如果不授權，只監督，局面則會是一潭死水。”機構調整後，海爾明確地提出要確立監督機制，特別強調兩點原則：一是各人要自律，必須有非常嚴的自我約束；二是僅自正還不夠，還要有控制體系。提出監督機制的原因在於，管理上有一個著名的定律——墨菲定律，即任何事情只要有向壞方向發展的可能，就一定會向那個方向發展。沒有監督的放權是很危險的。

有效授權建立在信任的基础上才能有效，但僅有信任是不夠的。列寧有句名言：“信任固然好，監控更重要。”授權管理的本質就是監控和督查。

很多領導者容易犯不願授權，或授權後故作大方，放鬆監督的毛病。適當的授權，和授權後適當的監督，都是非常有必要的。

一位不懂授權的領?者，不能說是一位合格的領導者；而一個授權後不再監督的領導者，可以說是一名不負責任的領導者。作為領導者來說，凡事並不必親歷親為，給下屬獨立操作的機會，是首要的；而授權並不意味著放任下屬隨意枉為，監督過程要貫穿始終。

領導者在授權的同時，必須進行有效的指導和控制。美國一管理學家說道：控制是授權管理的“維生素”。授權管理的本質就是控制。

有些管理者對授權有疑惑，誤認為自己既然授權，就可對任何事都不聞不問。其實，這是錯誤的觀念。卓有成效的領導不僅要是一個授權的高手，更應該是一個控權的高手。否則，會使授權失去意義，使公司遭受損失。

宏基公司總裁施振榮從1984年4月任命劉英武為宏基執行總裁開始，就讓自己陷入了爭吵和痛苦之中。劉英武是美國電腦界最有聲望、職務最高的華人。施振榮將他招入公司，幾乎沒加思索就把公司所有的經營決策權交給了他。劉英武一上任，就採用高度集權的管理方式，放棄了公司長期實行的“快樂管理”，獨斷專行，不允許下屬發表過多意見。他作了一系列失敗的收購決策，導致公司遭受巨大損失，致使員工議論紛紛，人心浮動。施振榮無奈，只有重掌帥旗，整頓公司。

為什麼聲名赫赫的劉英武帶給宏基的卻是災難？施振榮怎樣做才能避免出現這種尴尬的局面？

答案不言而喻，因為施振榮的授權是一種沒有控制的授權。如果施振榮能在劉英武上任之前，對他的權力作出限制，讓他了解組織中哪些東西可以改變，哪些不能，對他的決策權力進行一定的指導和控制，並建立錯誤糾正機制，就可以避免失敗的結果。

授權必須是可控的，不可控的授權是就是棄權。或者說，管理者的訣竅就是給下屬兩件物品，分別是一根繩子和一塊糖，繩子是約束機制，控制被授權者的權限範圍；糖是激勵機制，是激發下屬在權限範圍內，最大限度地發揮潛力。合理授權，又合理控權顯得尤為重要。

善於授權的管理者，同時也必須是善於控權的管理者，二者相輔相成，才能確保對系統實施有效控制，確保權力有序運行。

本文摘自《向唐太宗學管理》

　　唐太宗的管理真言可用“屈己納谏、任賢使能、恭儉節用、寬厚愛民”16字來總結。在今天的中國，有很多企業家、管理者非常推崇唐太宗的管理之道和個人魅力，他們推崇唐太宗李世民為中國歷史上排名第一的CEO，並將他的管理之道借鑒運用到現代管理中來。
　　近些年來，西方管理科學在中國發生了嚴重的“水土不服”現象，困惑的中國企業家們開始從中國傳統文化中汲取管理營養。可以說，唐太宗的管理之道對中國企業管理更具有借鑒意義。