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2014-06-03 19:39:57
4.把所有經理的椅子靠背鋸掉
“上級不安排工作，下級就坐著等，上級不指示，下級就不執行，上級不詢問，下級就不匯報，上級不檢查，下級就拖著辦。多幹事情多吃虧，出了問題找借口，聽從指示沒有錯，再大責任可分擔。”
上級在辦公室里坐等下級的匯報：任務雖已佈置，但是沒有檢查、監督，不主動深入調查情況，掌握第一手資料，只是被動地聽下級匯報，不做核實就做決定或者向上級匯報，出了問題，責任還可以往下級身上推。下級等待上級的回复：我已與上級聯繫過，什麼時候得到回复我無法決定，延誤工作的責任應該由上級負責，我只能等。
一般企業的通病！很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費！出現這樣的問題，管理者要負100%的責任！你的企業如果這樣，已經危在旦夕。
這些“等待”，是時間成本上的浪費，也是人力成本上的浪費，在激烈的市場環境里，你們想想，還有多少成本經得起這樣的浪費！這樣的情況經常發生，你還猶豫什麼？
麥當勞快餐店創始人雷·克羅克，是美國社會最有影響的十大企業家之一。他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分工作時間都用在“走動管理”上，即到各公司、各部門走走，看看，聽聽，問問。
麥當勞公司曾有一段時間也面臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因，是公司各職能部門的經理有嚴重的官僚主義，習慣躺在舒適的椅背上指手畫腳，把許多寶貴時間耗費在抽煙和閑聊上。於是，克羅克想出一個“奇招”，將所有經理的椅子靠背鋸掉，並立即照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久，大家明白了他的“苦心”。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動管理”。及時了解情況，現場解決問題，經過集體努力，終於扭虧轉盈。
美國惠普公司也推行“週遊式管理辦法”，鼓勵部門負責人深入基層，直接接觸廣大職工。為此目的，惠普公司的辦公室佈局採用美國少見的“敞開式大房間”，即全體人員都在一間敞開式的大辦公室里辦公，無論哪級領導，都不設單獨的辦公室，沒有特例。這樣既節省了辦公空間，又有利於創造無拘束和合作的環境，少了大機構和官僚的作風。
5.清空你的辦公室
2003年，我被任命為TOM戶外傳媒集團的中國區總裁。我做的第一件事情，就是到我們原來的公司集團總部——位於北京王府井大街的東方廣場，策劃機構搬遷。
機構多，人多，辦公地方大。成本浪費嚴重，這樣的日子我一天都忍受不了！馬上我就說，我們的機構要搬遷，我們的客戶在哪里，機構就在哪里。在搬遷的過程當中，就開始砍人手、砍機構，該取消的取消，該合並的合並。削減到什麼程度呢？我們八個億產值、一億兩千萬的利潤、六百多個員工的團隊。總部只有七個人！
所以，砍機構的一個絕招就是策劃機構搬遷，削減機構在神不知鬼不覺中就完成了。
我讓我的人全部到前線去，到客戶身邊去，到市場上去，不要坐在辦公室裡面。一個部門的職能只有兩個可能，一個可能是利潤中心，一個可能是價值中心，所謂價值中心，比如說財務部，財務部是控制成本部門，財務總監就總負責整個公司成本控制。同時，其他部門是價值創造部門，比如說IT部門很重要。像我們只有七個人的管理結構，管理大量依靠信息化。IT就變成了價值部門。那麼所有的包括知識管理部、人力資源部、行政部門全都削減到兼職，全員都是外包聯盟。
讓辦公室里的員工就像超級市場一樣，只留下收銀員！
最近，油價上漲和金融海嘯，使得全世界的汽車制造商日子都不太好過，尤其是美國的汽車巨頭，竟然到了自身難保的地步。而日本的豐田汽車是個例外。2007年，豐田銷量超過通用，成為世界上最大的汽車公司。
豐田成功的秘密有很多，其中最重要的一點，是他的成本減半戰略。2005年6月，63歲的成本殺手——渡邊捷昭接任豐田汽車株式會社社長，更是將豐田的成本控制提升到了一個新高度。
渡邊捷昭指出：豐田要實行成本減半，必須對整個流程上的工序都實行成本減半，如果不對行政部門變革、對臃腫的行政部門開刀，那麼高額的行政費用必定讓豐田的競爭力完全消失。如果行政部門的人數多於生產部門，即使生產部門將生產效率提高1成，將成本降低1～2成，也無法占有絕對優勢。現場為了降低一兩分錢的成本在拼命，而我們的行政部門呢？
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