徐永安，橫店模式的改良者(4)

    “收購西藏證券是橫店締造金融產業鏈條的一環，有了這一環，就能夠環環相扣。”徐永安表示，橫店經過20多年的產業拓展，產生了強烈的融資需求，希望深入證券業尋求將“資本”嫁接到原來的產品經營中，實現整合產業鏈之目的。

    不但擁有了證券市場的“三駕馬車”，還涉足期貨公司、證券公司、商業銀行、金融租賃公司等，徐永安掌門的六七年時間裡，橫店集團就從一個實業型的企業集團轉身為實業與金融共舞的新現代企業集團。毫無疑問，通過資本戰略，徐永安在最短的時間裡證明了自己作為一個接班人的“責無旁貸”。

    為此有人評價說，徐永安開啟了橫店集團一個新的時代。其一是資本化。指的是徐永安上任後，橫店集團在資本市場上的表現空前活躍，“橫店系”橫空出世。其二是國際化。這些年，橫店影視城吸引了一些國外的劇組，曾留學日本的徐永安為此很好地扮演了“國際推銷員”的角色。2007年的法國戛納電影節上，徐永安就親自帶隊，向海外制作機構推介橫店的優勢。在他親自主持談判下，橫店集團與中影、華納合資成立中影華納橫店影視有限公司。並於2004年4月，挂牌成立橫店影視產業實驗區，成為全國僅有的兩個國際級影視產業實驗區之一。

    漸進改良：用上市深化社團經濟改革

    一個有趣的現象是：橫店建設圓明新園的主體單位不是橫店集團，而是橫店“共創共有共富共享工作委員會”（簡稱“四共委”）。

    一個計劃總投資200億元的大工程，凝聚了橫店集團創始人徐文榮頗多心血，也可能是他最後一個夢想的工程，為什麼不是由橫店集團來承建，而是由一個聽上去類似於社會公益組織的“四共委”來承建？

    筆者粗妄的判斷是：當今橫店集團的掌門人，站在橫店集團這個企業的立場上並不贊成這個專案。

    也就是說：橫店集團在朝著一個企業的方向前進；而“四共委”在按照橫店社團經濟的規律行事。

    衆所週知的，橫店集團雖然仍保持一種“共有、共享”的社團經濟模式，但這種模式的產權制度會有很難適應公司長遠發展需要的一面。事實上，徐文榮早已意識到這一問題，並在2001年8月的那一次會議上，提出了深化社團經濟改革的主題，提出集團將以“存量資產不量化，逐步加大增量資產量化力度”的原則推進改革。

    “上市或按上市公司模式運作，將為橫店集團制度改革提供巨大而又合理的推動力。”這在青島東方的運作過程中已經得到驗證。而隨後橫店集團在資本市場的連續動作，也表明了徐文榮父子對橫店集團進行整合、使其逐漸接軌現代企業制度的意圖。

    “今後，橫店的幾大塊資產將被逐一註入上市公司中進行規範化運作，這正是集團向現代企業制度方向發展的一個簡單有效的途徑。”徐永安表示。從這個層面講，徐永安對資本市場的追逐不僅僅為了財富遊戲，還為了推進企業的改革，希望借助資本的手段推進橫店產權制度改革。

    以橫店集團現有的資產看來，涉及6大闆塊、30多家子公司，其中醫藥資產和磁性材料資產，已經分別在普洛康裕、太原剛玉和橫店東磁這3家上市公司中。而影視文化旅遊、工程塑料、電子、輕紡、農業高科技等衆多資產，還沒有找到適當的殼公司。換一個角度看，也就是說橫店集團的資產，大量地還沒有進入產權明晰的程度。徐永安試圖改良橫店模式的路途還比較漫長。當然，這勢必使得橫店集團在未來幾年加快資本運作的步伐，以完成其最終整合以及制度改革的目標。

    無論如何，從“四共委”與“橫店集團”親兄弟明算賬的做法來看，徐永安時代的“橫店模式”已經與徐文榮時代的“橫店模式”發生了明顯的變化。

    可以肯定的是：徐永安的“漸進式改革”，使得橫店集團朝著現代企業的方向前行。

本文摘自《浙商30年1.5代里程》

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　　 改革開放後崛起的浙商，已經完成了第一代的奠基工程，而進入第二代的逐鹿中原、彰顯風流時期嗎？　　所謂的二代浙商，經過父輩七八年或更長時間的培養，已經完成了掌門人之位的權力交接。但從本質上看，他們雖為父子，同時還是創業的伙伴。而所有的百年老店都是經過幾代人的共同努力才成就的。