從“圓明新園”事件看父子差異(1)
第四節
從2008年4月人民網上刊登的一篇報道上看到：因為圓明新園，徐文榮頗為傷感。
這之前，早就耳聞輿論界對徐文榮欲造圓明新園褒貶不一的說法。但看到人民網上的文章，《200億誓造圓明新園 徐文榮：你罵你的，我做我的》之標題，仍免不了生出些感慨來。
2008年春節之前，徐文榮曾在電話中興奮地告訴筆者，他要去北京釣魚台國賓館開新聞發佈會。北京新聞發佈會後的第二天，筆者聽他在電話中的聲音依然沙啞，並不斷被咳嗽聲中斷。
但每一次通電話，都可以感覺到他的信心和昂揚的鬥志，從來沒有感受到他有任何的傷感。
從報道中才知道：兩年前，“在橫店建設圓明新園”的構想被披露後，這位橫店集團的創始人幾乎成了衆矢之的。有人罵他“商業炒作”，有人罵他“勞民傷財”，還有人罵他是“沾滿銅臭味的商人”。
“罵吧。你罵你的，我做我的。反正我照樣吃飯，照樣睡覺。”從1975年創業到現在，徐文榮沒少挨過罵。從輕紡工業轉型高科技產業，挨罵；從工業轉型文化產業，挨罵。習慣了挨罵，面對外界的質疑，徐文榮總是能泰然自若。
可這一次是面對家人的反對，徐文榮說，他心痛了。
2008年2月18日，北京釣魚台國賓館。徐文榮將其重建圓明園的計劃和盤託出——
橫店要按1∶1的比例建設一個占地6000餘畝的圓明新園，預計總投入200億元。其中，70億元用於基本建設，這包括超過16億元的土建費用、44.7億元的土地費用以及公共配套設施等費用，其餘130億元用於圓明園流失文物的回收和複製。
因為對建設圓明新園的資金來源心存疑慮，銀行“停止對橫店集團進行貸款”。
兒子懇求徐文榮：“爸爸，你可以享福了，不要建圓明新園了，好不好？”
“他說得有道理，可既然已經轟轟烈烈，已經被罵得這麼厲害，我圓明新園一定要建起來！”徐文榮拍了一下桌子說，“這樣就造成了家庭矛盾。”有關報道這樣描述因圓明新園引發的徐氏“家庭矛盾”。
是否真的拍了桌子尚有待考證，但有一點是肯定的——為了以示區別，由徐文榮任主席的橫店“四共委”被確立為圓明新園專案的投資主體。也就是說，在產權上，橫店集團與圓明新園“沒有任何關係”。
“現在，我們大家統一起來了，妻子也支援我了，兒子也支援我了，他還捐了300萬元給我們。”有關媒體這樣披露。
至此，徐文榮與徐永安，橫店集團新老掌門人的意見分歧完全顯露了出來。
事實上你很難區分，在橫店1.5代的輝煌里，是徐文榮創造的1.0代＋徐永安創造的0.5代；還是徐文榮創造的1.0代＋0.5代與徐永安創造的0.5代＋1.0代的重疊？但有一點是肯定的，過去的1.5代，他們倆都親歷過，共同打造，互相銜接。
在橫店向2.0代際轉換的時候，父與子的代際分野彰顯出來了。
從個性上，他們倆雖然一個表現得外向、張揚，一個表現得內向、沉穩，但在本質上兩人又極其相似。至少，在老爺子眼里，大兒子跟自己很像，“他個性很強，我個性也很強。他很會算，我也很會算。他說，爸爸，我算不過你；我說，我算不過你。”徐文榮曾經這樣評價他的兒子。
也許，正是因為這個太像自己的緣故，才有了父親與兒子的分歧？
一樣都很會“算”：一個算的是現金流，一個算的是遠期“期貨”
從日本學成回國，擅長資本運作的徐永安顯然更善於現金流管理，其對企業運營的謀算，也是以預算管理、現金流管理等為前提的謀算。所以，以一個不足200億元資產的集團去承建一個投資額200億元的專案，在徐永安看來是與其現金流管理的原則相違背的。
銀行因為對此專案的資金來源心存疑慮而“停止對橫店集團進行貸款”的訊息顯然增加了徐永安的擔憂——作為橫店集團的接班人，他有責任不辱使命地把橫店這艘輪船安全駛向彼岸。
更何況，作為3家上市公司——普洛康裕、太原剛玉、橫店東磁的實際掌控人，他有義務對股民負責，對公衆公司的資產負責。
本文摘自《浙商30年1.5代里程》
改革開放後崛起的浙商，已經完成了第一代的奠基工程，而進入第二代的逐鹿中原、彰顯風流時期嗎？ 所謂的二代浙商，經過父輩七八年或更長時間的培養，已經完成了掌門人之位的權力交接。但從本質上看，他們雖為父子，同時還是創業的伙伴。而所有的百年老店都是經過幾代人的共同努力才成就的。