關於萬向傳承的N個猜想(1)

    第四節　

    在變幻莫測的商海浪潮中，企業家始終如履薄冰、如臨深淵。

    30年的改革開放，使中國經濟走向一個新階段。經過一個時期的“摸著石子過河”，中國經濟發展逐漸走向規範、秩序、和諧。在改革開放中發展起來的民營企業，也從初創期走向成熟期。隨著全球經濟一體化的深入，民營企業的競爭也在新的層面展開。在這個背景下，萬向集團在經過魯冠球父子兩代人的辛勤耕耘與1.5代的基業傳承之後，在“魯冠球後”的時代里是否會有新的變數？萬向集團能否順利完成1.5代到2.0代的傳承與交替呢？

    倪頻會向魯偉鼎“逼宮”嗎？

    一個是萬向集團的總裁兼萬向控股的董事長；一個是萬向集團的副總裁兼萬向美國公司總裁。魯偉鼎與倪頻，究竟誰能夠在魯冠球之後把“萬向”這艘輪船帶向市場經濟的彼岸，誰能夠將“萬向”的基業傳承百年？

    之所以做這樣的猜想，是因為魯偉鼎與倪頻對於魯冠球來說，“手心手背都是肉”。

    也因為魯偉鼎與倪頻，兩者都很優秀。他們對集團的貢獻難分伯仲。中國傳統的“一山難容二虎”的文化，是否會在“魯冠球後”的時代，造成集團的離心力？

    出生於1964年的倪頻，1989年獲浙江大學工商管理碩士學位，同年分配至浙江省社科院，1990年考上博士去美國讀書（1989年，其在萬向進行基層鍛煉時受到魯冠球的賞識）。魯冠球知道後就把他挖了過來，並派他在美國籌備萬向美國公司。之後，倪頻成了魯冠球的女婿。

    比起高中畢業就進入萬向鍛煉的魯偉鼎來說，倪頻的學歷更高。更不用說他在美國18年的經歷，主持30多個海外並購、參股的案例，使其具備國際化的視野與實戰經驗。就連魯冠球都曾贊賞他說“我的智慧不如他”。也就是說，你很難找出倪頻能力低於魯偉鼎的答案。

    人們知道，魯冠球選中的第一接班人是魯偉鼎。事實也證明魯偉鼎經過這些年的锤煉，已逐漸成熟，且日益為業界承認。但魯偉鼎與倪頻，終究還是各有千秋、難分高下。

    相比於魯偉鼎“財富接班人”的角色，倪頻的身上多了一些創業者的色彩。在他成為魯冠球的女婿之前，他是一邊在美國求學，一邊勤工儉學的“打工者”。即使是受魯冠球之託，在美國籌備公司，條件也是非常艱苦的。據說當時公司的開辦費不足2萬美元。為了節省費用，他自己擔任總經理兼推銷員，出差時住19美元一晚的小旅館。

    除了創業者的吃苦耐勞素質之外，倪頻身上還具備儒商的文化涵養與“海歸”的視野。

    且說當年，倪頻在美國創辦萬向分公司，並親自擔任推銷員。在歷盡艱辛之後他總算拿到了一張3萬美元的支票。誰料，支票還未來得及存銀行，客戶的電話先到：他們收到的貨油脂太稀，要求退貨。放下電話，倪頻二話沒說，連夜開了7個小時的車，將3萬美元支票退給了客戶，表明在貨沒有處理好以前，決不拿他們的一分錢。

    就是這個“夜奔千里退支票”的舉動，使倪頻贏得了客戶的心。10多年來，這個客戶一直是萬向美國公司的忠實客戶。非但如此，事隔5年後，這家公司更是將自己51%的股份無償轉給了萬向。

    人們知道，正是在魯冠球的運籌帷幄和倪頻的直接操刀下，“萬向美國”敲開了美國主流市場的大門，與福特、通用、克萊斯勒這些老牌的汽車制造商建立了合作關係，並進而收購管理了幾十家美國公司。萬向的國際化戰略，倪頻可說是先行官。

    事實也如此，經過10多年在美國市場風雨中的摸爬滾打，倪頻進一步認識到：萬向有今天，根本原因在於打通了國內外資源，使資源在嫁接、轉移、互換中，得到了有效的放大和提升。這種在全球範圍進行資源有效組合與配置的能力，很大程度上彌補了萬向在單一資源上的不足，甚至在某些領域內形成了中國公司無法競爭的優勢。

    試想一下，在“魯冠球後”時代，兼具了海歸文化與儒商涵養的倪頻，是否還能一如既往地輔佐他的小舅子魯偉鼎？如果在企業發展戰略或方向上產生分歧，倪頻是否會為了集團的利益“逼宮”魯偉鼎？

    筆者可以肯定的是：無論倪頻還是魯偉鼎，都不會為了個人的利益而計較誰執牛耳。親情、友情、同志情，已經將他們維系在同一艘船上，精誠合作18年。團結、合作將是他們永遠的基調。但誰也不能保證，在企業具體的戰略上，或者在產業的進退之間，他們不會出現分歧呢？

本文摘自《浙商30年1.5代里程》

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　　 改革開放後崛起的浙商，已經完成了第一代的奠基工程，而進入第二代的逐鹿中原、彰顯風流時期嗎？　　所謂的二代浙商，經過父輩七八年或更長時間的培養，已經完成了掌門人之位的權力交接。但從本質上看，他們雖為父子，同時還是創業的伙伴。而所有的百年老店都是經過幾代人的共同努力才成就的。