魯偉鼎，“飆車一族”的“少掌門”(1)

    第三節　

    許多年以前，人們叫他“偉鼎”，而不是“魯偉鼎”。據說那是魯冠球刻意要隐瞞或者淡化他的身份，好讓他在萬向的基層崗位鍛煉。

    說起這父子倆，有一個比較經典的傳說：從小頑皮的魯偉鼎在學校里就不是那種很乖的學生。一天，魯冠球在一輛狂奔的大卡車後面看到正在表演“生死時速”的小魯。這個場面除了讓他心驚肉跳之外，促使他做了一個決定：由老子親自培養兒子。

    自此，高中沒有讀完，魯偉鼎就結束了在國內的求學經歷。父親把兒子送上了飛往新加坡的飛機。臨走時，他只對魯偉鼎說了一句話：“別給我丢臉。”在那里，魯偉鼎學了半年企業管理後回國。之後，魯冠球每天帶著他一起上下班，教他如何處理企業的各種事務。1971年出生的魯偉鼎就這樣早早地進入了萬向集團，從機修工到車隊負責人再到其他崗位輪轉；1992年，21歲的兒子以“偉鼎”之名出任集團副總裁。

    也許是遺傳基因的緣故，魯偉鼎似乎天生就有經營才能。擔任集團副總裁的兩年時間裡建樹不小——萬向錢潮在1994年的成功上市、萬向美國公司於1994年的成功創立，這其中，20出頭的少帥立下了汗馬功勞。因此，1994年，23歲的魯偉鼎被父親推到了台前，擔任萬向集團總裁。

    在擔任集團總裁最初的幾年里，魯偉鼎實際上還是躲在幕後的。那時候，他的名片上顯示的依然是“偉鼎”，而非“魯偉鼎”。客觀地說，在他擔任總裁的第一個5年里，“觀察”、“學習”、“適應”是他的主要職責。而魯冠球讓他在集團總裁的崗位上進行一個“週期”的幫扶之後，第二次把他送出海外學習，只是這一次去的是美國。

    在美國的學習對魯偉鼎的說明很大。在美國，對跨國公司的學習，海外資本戰略的參悟，姐夫倪頻在萬向美國公司的精心打理等都對他產生了深刻的影響。這個打小就愛飆車的年輕少帥再也按捺不住在前沿陣地沖鋒陷陣的熱情了。

    那麼，這個萬向集團的“少掌門”又是怎樣獨當一面、在10多年間完成1.0代向1.5代過渡，從而走向2.0代的路途呢？

    開快車，也有被叫停時

    雖然魯偉鼎是從最基層的機修工開始涉足萬向集團的，但魯冠球並沒把兒子拴在汽車零部件的制造業上，而是讓他充分發揮其大膽、鬥志昂揚的特點，讓他在投資領域里小試身手。

    於是，1994年接任集團總裁之後，魯偉鼎選準了“獨當一面”的路徑——從萬向的投資業務入手。

    在他的直接領導下，深圳通聯投資有限公司於1995年成立。這是萬向集團向投資銀行業務延伸的專業性投資銀行機構。這之後，魯偉鼎又瞄上了國際時尚的風投行業，於2000年成立萬向創業投資股份有限公司，作為萬向旗下一家專業風險投資公司。

    應該說，與國際風投機構相比，國內本土VC至今都還是初生嬰兒。一個不小心，產業投資真的就成了真正的“風險”投資。魯偉鼎就是這樣開始的。一個典型的案例就是“萬向通信”的投資。

    2001年底，在魯偉鼎的操盤下，萬向宣佈投入10億元巨資，成立萬向通信，發展電信增值服務業務。出乎魯偉鼎意料的是：2002年，萬向通信資產總額99317萬元，營業額僅681萬元，稅後實際虧損2225萬元。

    投資第一年就以出師不利而告終，這是魯偉鼎始料不及的。但他還是希望經過第二年的努力來扭轉局面。不承想，2003年萬向通信的資產總額99766萬元，營業額大幅增長到6883萬元，稅後仍然虧損1226萬元。最終不得不逐步舍棄這些業務，向其父親擅長的汽車領域回歸。

    “失敗是成功之母。”也許正是這樣的經歷才有了他後來對華冠科技、承德露露、中色股份、航民股份等資本購並案的娴熟把握吧。

    這里還要介紹兩個由魯偉鼎操刀，最後被叫停或者放棄的購並案。從中，可以看出魯氏父子在資本運作上的風格差異。

    第一例是2003年的ST襄軸收購案。

本文摘自《浙商30年1.5代里程》

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　　 改革開放後崛起的浙商，已經完成了第一代的奠基工程，而進入第二代的逐鹿中原、彰顯風流時期嗎？　　所謂的二代浙商，經過父輩七八年或更長時間的培養，已經完成了掌門人之位的權力交接。但從本質上看，他們雖為父子，同時還是創業的伙伴。而所有的百年老店都是經過幾代人的共同努力才成就的。