魯冠球，超越代際的“不倒翁”(4)

    早在1994年就讓23歲的兒子出任總裁，這本身就說明魯冠球對兒子選擇具有駕駛快感的BMW745是抱了欣賞眼光的。也正是這種欣賞，使得他對兒子、女婿的“海歸文化”和“海派文化”能夠包容兼蓄。因為他知道，企業如逆水行舟，不進則退，必須有激情、有鬥志，必須不斷創新、不斷超越才能勇往直前。

    也因此，魯冠球在扮演一個父親、培養者、合作者和導師角色的同時，積極鼓勵兒子和女婿們的創業激情，積極吸納晚輩們的好點子、新創意。

    萬向首席工作室總經理莫曉平曾經對媒體記者說：“多年來，魯冠球始終不斷地學習和思考。你們今天提出的問題，他回去以後肯定也會更深入思考的，因為外界對萬向關心的問題，他會更為在意。”

    現實生活中，盡管魯冠球幾乎從不上網，但他每天都會讓秘書收集厚約20厘米的各種材料，經批閱後，擇重要的發給董事局成員。而據魯冠球身邊的朋友介紹說，多少年來，魯冠球保持了每天學習時間不少於5小時的良好習慣，即使是出差在外，也基本上保持了看書、看報、看新聞的習慣。直到今天，魯冠球都沒有改變這種“好好學習，天天向上”的好習慣，他始終保持著積極的進取精神。非但自己努力，還要求他的子女們也這樣努力，甚至把他們綁在自己的戰車上，勇往直前。

    《易經》有雲：“天行健，君子以自強不息；地勢坤，君子以厚德載物。”積極進取，勤於學習和思考，也許是魯冠球沒有被時代所淘汰的重要原因。

    正是這種與時俱進的精神，使得魯冠球能夠牢牢把握國家的產業導向，非高技術、高附加值產品不做。

    在萬向，有許多令人稱奇的現象。比如，萬向的效益盡管每年以25．89％的速度增長，但已經連續6年沒有在蕭山徵用一寸土地。這說明，萬向的發展，已經跳出了傳統的模式，不再依靠量的擴張來實現，而是更倚重於質的提高。又比如，國家每一次宏觀調控，萬向就多一次機遇。這是因為萬向的產業都不是宏觀調控的對象，而是具有先導性、前瞻性的朝陽產業，符合國家的產業導向，因而往往能夠得到國家宏觀政策更有力的支援。

    除了前瞻性地把握國家的產業脈搏之外，魯冠球還能積極主動地到國際化的市場洪流中提升自己，實現企業家角色的自我超越，使自己從“農民企業家”轉身為操縱一系列企業的“資本家”，再從“資本家”發展成控制若幹企業集團的“財團掌門人”。

    縱觀魯冠球的企業家生涯，大體可以分為四個階段。第一階段，魯冠球以工廠的視野經營一個類似於車間的作坊，完成了從個體戶到廠長的超越；第二階段，魯冠球以企業的視野經營一個工廠，完成了由廠長到企業家的超越；第三階段，魯冠球以產業鏈的視野經營一個企業，完成了從一般的企業家到實業家的轉換；第四階段，魯冠球以全球化的視野經營幾個系列化的企業集團，正在進行從實業家到類似於日本式的財團的超越。

    隨著這幾個階段的發展，以及萬向的成功轉型，魯冠球本人也完成了轉型。目前，魯冠球只擔任了兩個職務：萬向集團董事局主席、中國萬向控股集團董事長。企業甚至集團的日常經營管理，魯冠球已經放手，從經營角色轉變為投資人角色，從企業家轉變為“資本家”。正如魯冠球所說，他的精力已經脫離了企業層面，“一是分析哪些產業可以進入，二是哪個人可以用，三是哪里有資源我們可以用”。

    一個完成了角色轉換的人，懂得進退之道卻永遠保持著創業、創新的激情，懂得放手給年輕人又知道及時把握方向與分寸，懂得休養生息又知道把力量用在刀刃上的人，是應該有能力使自己成為真正意義上的“不倒翁”的。

本文摘自《浙商30年1.5代里程》

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　　 改革開放後崛起的浙商，已經完成了第一代的奠基工程，而進入第二代的逐鹿中原、彰顯風流時期嗎？　　所謂的二代浙商，經過父輩七八年或更長時間的培養，已經完成了掌門人之位的權力交接。但從本質上看，他們雖為父子，同時還是創業的伙伴。而所有的百年老店都是經過幾代人的共同努力才成就的。