魯偉鼎，“飆車一族”的“少掌門”(2)
襄陽軸承廠(以下簡稱襄軸)是國家四大軸承基地之一，也是當時全國最大的汽車軸承生產專業廠。2003年前後，萬向集團每年在軸承方面的收入為5億多元，襄陽軸承則有2億元。時任湖北省委書記的俞正聲來萬向集團參觀，與魯冠球達成口頭協議，基本定下由萬向集團接手襄軸，受讓襄軸第一大股東襄軸集團手中的股份。
2003年4月，由魯偉鼎領軍，來自萬向集團投行部門的20多人，數次到襄軸進行盡職調查，之後提出了對襄軸進行瘦身的要求。雙方談判的焦點集中在人員安置和進入成本上。經過幾番努力，到2003年底，襄軸員工削減到1600人，萬向集團將8000萬元打入襄軸的帳戶，但就在正式簽署收購協議的前夕，魯冠球拍闆決定：放棄收購。
據有關投行人士透露，原因之一是人員安置方案引起大量員工不滿，魯冠球擔心入主後難以控制局面，最終放棄。結果，之後的ST襄軸被顧雏軍的格林科爾“偷襲”成功。
第二例是2004年與萬向擦肩而過的湘火炬收購案。
湘火炬對於萬向集團的意義不僅僅在於萬向集團可以整合中國排名第二的零部件廠商，更重要的是，萬向集團可以借此打通整車和零部件兩大主要領域，實現戰略意義上的跨越。
在魯冠球的支援下，魯偉鼎開始全面籌劃湘火炬的收購事宜。由於德隆財務不斷惡化，萬向集團的收購談判進行得相當順利。2004年7月21日，萬向集團以6.4億元的收購價格分別與德隆、廣州創寶和陝西衆科源簽訂湘火炬《股權轉讓協議》——股權轉讓價格為3.6億元，債權轉讓價格為2.8億元。
然而，讓魯偉鼎感到意外的是半路殺出了“程咬金”——濰柴動力會半路殺出來橫刀奪愛。
濰柴動力的主業是重汽發動機，在國內處於領先地位，湘火炬有重卡，有陝齒，兩者互補性很強。兩強合並，可以打通上下遊汽車關鍵領域。而一旦萬向集團成功收購湘火炬的話，濰柴動力的發展空間將迅速縮小，而萬向集團會快速膨脹，同時上海電氣會倒向萬向集團而形成聯盟。在此背景下，濰柴動力不惜出高價，最終以10.2億元擊敗萬向集團。
據知情人士透露：對於湘火炬的收購，父子的意見有很大的分歧。對魯偉鼎來說，收購湘火炬是謀劃已久、志在必得的。而魯冠球認為，對湘火炬的收購已經超過了萬向集團承受的能力，按照淨資產和投資回報率算，收購價格必須控制在7億至8億元。
似這般，當魯偉鼎踌躇滿志、志在必得之時卻被老謀深算的父親叫停，想必其內心是多少有些“郁悶”的。但在經歷無數次的锤煉之後，魯偉鼎已經能對父親的“叫停”心平氣和，進而深刻地理解了。
誠如一些分析人士認為，“魯冠球的收購風格首先是先談成本再講收益，成本是預先發生的，而收益卻是不確定的，當收購成本超出計劃時，他就堅決放棄”。父親的謹慎把關，在魯偉鼎看來，既是他的福分也是萬向的福分。
遊刃有餘，操刀“萬向系”
無論是魯冠球還是萬向內部的員工都坦言：萬向在資本運作層面的頻繁出手，與魯偉鼎走上前台有著直接關係。
自魯偉鼎擔任總裁以來，萬向相繼收購並參股了華冠科技、承德露露、中色股份、航民股份、蘭寶信息以及在納斯達克上市的UAI等上市公司，加上IPO的萬向錢潮和兔寶寶，萬向控股參股的上市公司已有近10家之多。
與此同時，萬向積極進軍金融業。事實上，萬向在金融領域的擴張是以魯偉鼎親自操刀的“萬向控股”為龍頭的，目前其投資的金融機構達6家、持有的金融牌照達11塊，總投資額為12億元。在海外則設立了萬向美國制造基金。
應該說，萬向集團在金融領域的試水是成功的。作為一個民營企業集團，短短幾年內在金融領域迅速擴張，成為一家能夠接軌國際資本的跨國公司，其意義深遠而耐人尋味。
且看一下萬向擁有的金融機構：2002年，萬向投資組建了萬向財務公司，該公司除了不能開展吸納個人儲蓄等國家禁止的業務以外，幾乎具備商業銀行的主要職能。同時，萬向還成為民生人壽保險的第一大股東、浙江工商信託的第二大股東、浙商銀行的第一大股東。加上之前的萬向租賃、萬向期貨和通聯資本，萬向已經擁有多個金融企業。
如果說在本世紀初的最先幾年，國內一些企業對萬向集團在金融以及資本市場的頻頻出手還不以為然的話，在股改帶來中國證券市場大牛市的背景下，許多企業極力效仿萬向的資本戰略時，不得不感歎為時晚矣！
而2005年開始的股改，以及之後的大牛市的確給魯偉鼎帶來了好運氣。因為，操刀“萬向系”，遊刃A股市場令魯偉鼎大顯身手。
本文摘自《浙商30年1.5代里程》
改革開放後崛起的浙商，已經完成了第一代的奠基工程，而進入第二代的逐鹿中原、彰顯風流時期嗎？ 所謂的二代浙商，經過父輩七八年或更長時間的培養，已經完成了掌門人之位的權力交接。但從本質上看，他們雖為父子，同時還是創業的伙伴。而所有的百年老店都是經過幾代人的共同努力才成就的。