魯冠球，超越代際的“不倒翁”(3)
而位於美國芝加哥的UAI公司，主要制造和銷售制動器及零部件等系列產品，客戶涵蓋了美國各大汽車零部件連鎖店及採購集團。以上收購，使萬向在汽車制動零部件領域進一步得到先進技術的支撐，並打開產品的世界市場渠道。
為此，魯冠球曾經自豪地說：“萬向在美國的四大並購，都是圍繞渠道和主打產品進行的。其中有兩家都和萬向節關係密切。”一句話，其並購行為首先在於做實做穩自己的主業。
“風險的規避關鍵是靠自己的能力，不超出自己的能力是最好的規避方法。一般企業失敗都是做了超出自己能力的事。”在魯冠球的經營理念里，把風險的規避與機會的把握幾乎放到了同等重要的位置。
有趣的是，魯冠球的座駕，似乎也成了其穩健哲學的象徵。沃爾沃S80——一款被認為是全球最安全的轎車。相映成趣的是，萬向集團的總部還設在萬向錢潮院內那座20世紀80年代修建的“毫無氣派”的6層小樓上。
在整合中，最難的在於控制節奏。魯冠球深谙“文火炖肥羊”道理，他的整合，尤其是跨行業整合都是歷時數年。雖然這種緩慢的節奏，會付出一定的成本，但魯冠球還是寧願做這樣的選擇。
因為跨行業並購的後期整合，要面對截然不同的企業文化、經營策略和人力架構，而且成功率較同業並購低很多。魯冠球收購華冠科技和承德露露就是如此。
他直接向第一大股東收購股權，其實是不動聲色地降低大股東的股權比例，如露露集團持有承德露露的股權從64.9%下降到38.9%，富華集團持有華冠科技的股權從85.33%下降到45.75%，為他日後圖謀第一大股東之位埋下伏筆。
在收購華冠科技中，他之所以選擇在2004年將華冠科技倒手給萬向三農，其中同樣隐藏著他認為風險最小的整合節奏。
萬向三農成立於2000年10月，萬向集團介入華冠科技的時間是2000年6月，在時間上，萬向三農完全有可能提前4個月註冊，去出面收購華冠科技；在業務上，萬向三農主營實業投資，以及農林牧漁業產品的生產、加工等，華冠科技主營也是玉米深加工等，方向一致；在收購能力上，萬向三農註冊資本3億元，對外50%的投資限額為1.5億元，萬向集團收購華冠科技股權花費5225萬元，因此這筆錢萬向三農完全有能力拿得出來。
但是，魯冠球為何不讓萬向三農出面，而是曲折地先通過萬向集團收購，再由萬向集團轉讓給萬向三農？
有關人士分析說，到2004年魯冠球年滿60歲，他離開萬向集團是遲早之事。他雖是集團的締造者，但集團是集體所有制企業，決定了他至多是一個功臣，卻沒有產權。萬向三農則是魯冠球的私人公司，他持股90%，另外10%歸其子魯偉鼎擁有。
所以，魯冠球將萬向集團所持華冠股權轉讓給萬向三農，實際上是在退休之前，將其在萬向裡面的產權關係明確化。
明確公司高管的產權關係，這在2000年實屬先鋒之舉，當時TCL對李東生等高管的股權激勵計劃還停留在“只做不說”的低調狀態，而海信週厚健極力鼓吹的產權獎勵方案到2001年才出第一稿，在此時將華冠科技整合進萬向三農，顯然不是魯冠球的行事風格。
而到了2003年，TCL集團整體上市，李東生等高管的股權激勵計劃大白於天下，在這個背景下魯冠球才將華冠科技整合進自己的私人公司，顯然不致過於顯眼。
如此看來，魯冠球的穩健，不僅僅在於投資方向上的把握，也不僅僅在於產業乃至企業的整合，還在於政治方向上的穩健與穩妥。
在60歲後隐身於中軍之帳的魯冠球稱：在萬向，他只掌握兩件事：一是大方向，在大方向規劃之內的事容易通過，規劃之外的專案就要多進行研究分析，要慢一點；二是審查可行性方案，但不參與過程，免得被纏進去，搞糊塗。
“姜還是老的辣”，此言不差也！
與時俱進，不斷跨越、激情永遠
現實生活中，與父親乘坐穩健型的沃爾沃形成反差的是，兒子魯偉鼎選擇了講求速度與駕駛快感的BMW745，而且，車如其人。
本文摘自《浙商30年1.5代里程》
改革開放後崛起的浙商，已經完成了第一代的奠基工程，而進入第二代的逐鹿中原、彰顯風流時期嗎？ 所謂的二代浙商，經過父輩七八年或更長時間的培養，已經完成了掌門人之位的權力交接。但從本質上看，他們雖為父子，同時還是創業的伙伴。而所有的百年老店都是經過幾代人的共同努力才成就的。