魯冠球，超越代際的“不倒翁”(2)

    而魯冠球不但緊緊抓住了這樣的發展機遇，還快人一步搶到了企業經營的承包權，充分發揮了他這個創業者的積極性。但魯冠球還不滿足於做一個承包者，他要做一個企業的所有者。於是，早在1988年，他就對企業產權作了股份制的明晰量化，即從當時企業1500萬元淨資產中劃出750萬元歸鄉政府，使鄉政府從企業的頂頭上司變成一般股東，自己則拿出750萬元購買企業的50%股權。

    他的這個舉動，使企業變成了事實上的“無上級企業”，為企業發展爭取到了比承包制更大的自主權。“花錢買不管”使上級變成了“股東”，不傷和氣地解決了當時許多“紅帽子”企業最棘手的問題。

    正是因為較早地理清了企業的產權問題，才使得萬向錢潮在1994年成為中國首家上市的鄉鎮企業。

    正如俗話所說：“人無遠慮，必有近憂。”反之，看得遠，想得深，謀得週，才能高枕無憂。

    而魯冠球的“看得遠、想得深、謀得週”也決非虛言。就以這個產權問題為例。魯冠球解決產權問題，不是一“私”了之，而是採用了東方智慧的模糊學說。在他看來，搞清楚產權是誰的很重要；但更重要的是在特定的時期內，什麼樣的產權形式更能得到外部的保障，以利於企業的發展。否則，就算產權是你的，沒有保障，不被真正承認，也是沒有用的。

    這就是為什麼直到今天，戴“紅帽子”出身的萬向，產權是否已經彻底明晰仍然是一個謎。有分析人士稱，萬向集團下面的子公司產權是明晰的，但越往集團上層產權越不明晰。

    對此，魯冠球有一句自我解嘲的話叫“水至清則無魚”。如此太極拳的手法，是否有些“狡黠”？

    事實上，“狡黠”的背後也是一種悟性。像魯冠球那一代浙商，大多憑借這種悟性才成為中國市場經濟的先行者。他們在“摸著石頭過河”的實踐中不斷學習，成為中國市場經濟中無師自通的“草根派”企業家。

    也因此，雖然魯冠球當初的學歷是初中沒畢業，卻有一個雅號叫“農民理論家”，發表了60多篇在國內頗有影響的理論文章。2001年，他被香港理工大學授予了工商管理博士學位。

    一個學習能力和悟性都超強的人，自然能夠登高遠眺，搶占制高點和先機，因而快人一步，做“飛出射程之外的出頭鳥”也就在情理之中了。

    穩健哲學，做實做穩、根深葉茂

    魯冠球雖然以“快人一步”著稱，但他卻從不冒進。進入萬向的第一個大學畢業生、萬向錢潮總裁週建群曾經對媒體披露，魯冠球的最大特點就是“不斷自我總結，不斷自我反思，做決定之前，非常小心”。

    在萬向，還有這麼一個不成文的規矩，這也是魯冠球多年來的一個習慣。每當一個知名企業出現大的起落時，魯冠球就會讓助手收集好各種資料，把萬向高層召到自己不足15平方米的辦公室里，一起分析該企業的得失成敗。

    “常在河邊走，難免不濕鞋。”而魯冠球就是想做個不濕鞋的人。他說：“企業的成功不在於發展速度有多快，而在於減少甚至避免失誤。一個致命的決策失誤可以導致一個企業前功盡棄。”

    為此，魯冠球一直奉行三條投資禁忌：暴利行業不做、千家萬戶能做的不做、國家做的萬向不做。甚至當競購而可能產生矛盾的時候，魯冠球也會選擇退出。

    在魯冠球的主導下，穩健哲學已經成了萬向的企業文化。

    在萬向的發展歷程中，魯冠球也曾想過要搞電廠、鋼廠專案和汽車整車專案。但分析來分析去，就是因為這些專案投資大，企業又缺乏這方面的專業人才，超越了萬向現有的能力，因而最終都沒有上馬。

    在選擇並購對象時，魯冠球也延續了其一貫的專注風格：“始終尋找對我們的產業鏈有關聯的企業，進行優勢資源互補。”

    我們看到，萬向在2000年收購的舍勒公司，是一家主要在美國市場銷售汽車零部件的經銷商，與其主業關聯重大，也是萬向借以通向國際市場的第一個橋頭堡；其在2003年收購的美國洛克福特公司，是全球最大的翼形萬向節傳動軸一級供應商。

本文摘自《浙商30年1.5代里程》

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　　 改革開放後崛起的浙商，已經完成了第一代的奠基工程，而進入第二代的逐鹿中原、彰顯風流時期嗎？　　所謂的二代浙商，經過父輩七八年或更長時間的培養，已經完成了掌門人之位的權力交接。但從本質上看，他們雖為父子，同時還是創業的伙伴。而所有的百年老店都是經過幾代人的共同努力才成就的。