魯冠球，超越代際的“不倒翁”(1)

2014-06-06 15:37:51

第二節　

1994年，他一邊任命兒子魯偉鼎為萬向集團總裁，一邊讓女婿倪頻出任剛剛組建的萬向美國公司的總裁。

同一個年度，兒子、女婿在東、西半球同時走向台前。下棋若此，魯冠球可謂用心良苦。

再回過頭去看1994年的萬向，正好是萬向錢潮上市，成為中國民營企業第一股的歷史時刻。

也就是說，魯冠球早於衆多的民營企業完成了從作坊式的小企業到現代企業的跳躍。用本書的觀點來說，早在1994年，萬向錢潮完成上市的那一天起，作為創業者的魯冠球就已經完成了第一代浙商的使命。

於是，培養二代接班人的任務就擺到了面前。但1994年，接任集團總裁的魯偉鼎還只有23歲；就是在美國擔任萬向美國公司總裁的倪頻也只值而立之年。此時將自己近30年心血打拼下來的江山交給兩個“毛頭小伙”，顯然是火候不到。

於是，魯冠球，這個萬向基業的開山鼻祖就將兒子、女婿輕輕地“扶上馬”（後來，除了兒子魯偉鼎擔任萬向集團總裁、兼任萬向中國控股公司總裁之外，魯冠球的三個女婿都走上了領導層的位置——分別負責萬向美國、上海萬向資源有限公司及萬向北京代表），扶上馬之後又“送一程”；結果，這一送就又走了0.5代的里程。

而魯冠球與他的子、婿們共同創造的後0.5代的業績，與他老人家這1.0代浙商所創造的業績相比，是幾何級數的差距。所以，從浙商1.0代到1.5代的跨越，是浙商從區域走向全國乃至走向世界至為關鍵的一步。

魯冠球，非常完整地實踐了這1.5代的全過程，成為中國改革開放30年民營企業家“常青樹”的代表。

那麼，“常青樹”為什麼能夠常青？換言之，魯冠球為什麼能夠成為中國民營企業家中的“不倒翁”呢？

登高遠眺，快人一步、步步為營

說魯冠球是“不倒翁”，他也的確是長得一臉的福相：方圓臉、大鼻子、大耳朵、大眼睛。爽朗的笑聲，以及揮斥方遒的手勢著實有點“酷”。但他臉上最大的特點是大半個腦門亮閃閃地露在外面——那是天庭飽滿之相，還是貴人少發之相？

總而言之，他的大腦門與炯炯發光的大眼睛生動地展現了他足智多謀的一面。那麼，“睿智的老人”是否生來就特別聪明呢？雖然沒有足夠的資料可以佐證這一點，但從他的人生經歷可以看出：魯冠球，打小就是一個“不安分”的人。

出生於1945年的魯冠球，年少時家庭貧困，初中未畢業就辍學回鄉，但他卻不願意回到田野務農。因為他的抱負就是進城做工人。於是，他離開農村去城里做學徒工。剛做了兩年學徒工就碰上了困難時期，動員青年回農村。進城不足3年的魯冠球，不得不回到了他生長的蕭山農村。

回到農村，魯冠球依然沒法安心務農，於是找親友凑錢辦起了一個沒挂牌子的米面加工廠。後來，這個加工廠被割了“資本主義的尾巴”。

一個20來歲的年輕人，正是“初生牛犢不怕虎”的時候。所以，不安分的魯冠球很快又鑽了“停產鬧革命”的空子，開了個鐵匠鋪，為附近的村民打鐵鍬、鐮刀，修自行車，生意頗為興隆。

正是因為他有這麼一股子闖勁，蕭山縣寧圍公社的領導才會在1969年找到他，要他去接管“寧圍人民公社農機修理廠”。

從1969年到1979年的10年時間，魯冠球不辱鄉鎮領導賦予的使命，率領當年那個只有7個人的鐵匠鋪艱苦創業，使小小的鐵匠鋪從7個人發展到四五百人。可以說，這10年是魯冠球“埋頭拉車”的10年。憑著勤勞和起步早的先發優勢，才使這個鄉鎮企業跻身改革開放的早班車。

1978年，黨的十一屆三中全會正式提出要大力發展社隊企業。改革開放的春風吹遍了祖國的山山水水。在這樣的歷史時刻，魯冠球再也不能只是“埋頭拉車”而不擡頭看路了。

於是，他在1979年開始了戰略調整，放棄“多角經營”，而集中力量專業化生產汽車萬向節，企業開始進入“生產專業化、管理現代化”的成長階段。

到了1983年，魯冠球更是用自家自留地里的2萬元苗木做抵押，承包了當時已經更名為萬向節廠的蕭山公社寧圍農機修配廠。他在承包的第一年，即超額完成承包任務154萬元。3年承包期間，魯冠球年年超額完成任務。

在那樣的年代里，解放思想就是解放生產力。事實也如此。回顧歷史，我們知道，1984年是鄉鎮企業騰飛的開始。從市場環境看，這一時期鄉鎮企業的發展遇到了兩個極有利的條件，一方面是長期的計劃經濟造成的市場短缺形成了巨大的市場需求；另一方面，國有企業因改革遲緩而缺乏競爭力，使鄉鎮企業在市場競爭中處於相對優?地位。種種有利的條件造就了鄉鎮企業的高速增長。

本文摘自《浙商30年1.5代里程》

　　改革開放後崛起的浙商，已經完成了第一代的奠基工程，而進入第二代的逐鹿中原、彰顯風流時期嗎？　　所謂的二代浙商，經過父輩七八年或更長時間的培養，已經完成了掌門人之位的權力交接。但從本質上看，他們雖為父子，同時還是創業的伙伴。而所有的百年老店都是經過幾代人的共同努力才成就的。