一個民營企業的中國傳奇(3)

    第二次轉型從20世紀80年代開始，從單一生產萬向節轉型為系列化生產汽車零部件。

    進入美國市場後，魯冠球深切感受到了萬向與國外同行的差距。他發現，美國不僅是一個大市場，更是一所大學校，萬向可以從中學到許多在國內學不到的東西。為牢牢佔領美國市場，魯冠球及時提出了“三淘汰”、“四提高”策略。

    與“三淘汰”、“四提高”策略相對應的，萬向產品開始從零件到部件到系統模塊的方向發展。在萬向錢潮的“盤子”里，萬向節、軸承、傳動軸、制動器等系列產品源源不斷地冒出來。

    應該承認，是國際市場的闖蕩給了魯冠球和他的萬向人以更開闊的眼界，使他們能夠在戰略上認識到專業化不僅僅指產品的專業化，還指產業的專業化。隨著一個產品進入市場，你會發現，沿著這個產品的上、下遊發展，市場潛力巨大。

    為了實現這個目標，萬向啟動了科技先行戰略。到20世紀90年代，先後在萬向建立了國家級技術中心和國家級實驗室，設立了博士後科研工作站，為萬向建立了一支從本科生到碩士生、博士生、博士後的科技隊伍。

    另一方面，早起的魯冠球在為萬向產品闖市場的時候就已經悄悄地到資本市場去“洗”過腦了。還在1988年，這個農民企業家就“異想天開”地開始了企業的上市籌謀。

    客觀地說，魯冠球搞上市，絕不僅僅是為了圈錢。在他眼里，蒸蒸日上的萬向，迫切需要的是按照國際慣例，建立起公開、規範的現代企業制度。經過努力，1989年，萬向成了全國的股份制試點企業之一。

    盡管當時萬向的業績和其他條件是被公衆承認的，但因為它不姓“國”而姓“民”，因此，在1992年，萬向的上市計劃被國家有關部門否決了。

    1992年鄧小平南方談話發表後，不甘失敗的魯冠球加快了上市步伐。1993年底，在浙江省政府強有力的支援下，萬向的上市方案終於獲得批準。1994年1月10日，萬向錢潮股票終於在深交所挂牌交易。

    而上市的成功對於萬向可謂是如虎添翼，隨著資本槓桿作用的發揮，萬向產業形成了從汽車零件到部件到系統模塊的完整“鏈條”。

    就這樣，一手抓上市，一手抓科技，萬向的第二次轉型順利實現。

    第三次轉型從20世紀90年代開始，在子公司專業化生產的基础上，開始形成涉及汽車零部件、農業、金融的多元化企業集團。

    如果從蕭山機場到蕭山市區，你會看到高速公路的兩旁有幾塊碩大的路牌，上面赫然寫著“中國萬向控股有限公司”。

    “萬向控股”為什麼會成為越來越顯眼的路牌？據相關人士推測，在魯冠球的大腦里，未來的萬向將成為一個擁有數個集團的控股公司，“將來假如汽車零部件不掙錢了，也可能投資其他行業，比如說農業”，魯冠球曾經這樣對媒體記者說。但是，萬向對目前的主業從不輕言放棄，汽車零部件產業的目標依然是做強、做大。至於要做到多大，要看市場的變化。“它變，你不變，那你會倒黴。”這是魯冠球經常說的一句話。

    事實也如此，從魯冠球創業之初，萬向的轉型就一直在進行。這是和魯冠球在不同的基础上應對市場環境並不斷超越自身密切相關的。早在1990年，魯冠球就提出了“大集團戰略、小核算體系、資本式運作、國際化市場”的戰略方針。

    的確，隨著企業的發展、集團的形成，既要保持大集團的規模優勢，又要保持民營企業的靈活與效益優勢，只能在大集團戰略下，以小核算體系來兼容各自的優勢。於是，在大集團的統一規劃下，各子公司的專業化生產也就非常重要了。

    隨著市場競爭的日益激烈，全球化時代的到來，僅僅依靠“大集團戰略、小核算體系”顯然是不夠的。於是，“資本式運作、國際化市場”就走到了台前。

    這就是為什麼20世紀90年代以來，在各個子公司專業化生產的基础上，萬向開始涉及其他領域的原因。如今，汽配、農業、能源和金融成了集團的四大主業。

    那麼，萬向集團的“四面出擊”，究竟會有多麼壯觀的場面呢？

    據了解，萬向目前控股、參股的上市公司主要有：萬向錢潮、承德露露、華冠科技、中色建設、蘭寶信息和美國納斯達克上市公司UAI等。

    具體地看，萬向集團在實業方面的投資多通過旗下的萬向錢潮、萬向三農、萬向資源等來完成。

    萬向錢潮是萬向集團制造業的核心資產，擁有1個技術中心、5個主營公司以及30多個汽車零部件專業產品生產基地，任務則是整合汽車零部件產業鏈。

本文摘自《浙商30年1.5代里程》

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　　 改革開放後崛起的浙商，已經完成了第一代的奠基工程，而進入第二代的逐鹿中原、彰顯風流時期嗎？　　所謂的二代浙商，經過父輩七八年或更長時間的培養，已經完成了掌門人之位的權力交接。但從本質上看，他們雖為父子，同時還是創業的伙伴。而所有的百年老店都是經過幾代人的共同努力才成就的。