一個民營企業的中國傳奇(2)

    魯冠球就這麼走馬上任了。到了第10個年頭的時候，這家鄉鎮農機修配小廠在魯冠球的經營下已有四五百個工人，生產著五花八門的產品。

    那是1979年，黨的十一屆三中全會勝利召開之後，也即標志著中國真正進入了改革開放的新時代。一時間，鄉鎮企業蓬勃興起，國有大工業也首次在“文化大革命”後開始复蘇，魯冠球所率領的農村“遊擊隊”式的小工廠因而感到了競爭的壓力。時任廠長的魯冠球厘清了這樣的思路：必須從雜亂的產品中挑出一個拳頭產品，走專業化生產的道路。

    “有人勸我搞自行車。這是我再熟悉不過的產品，當時自行車也確實是市場畅銷貨。不過我也發現，自行車制造已經在全國一哄而起。人家早已上馬，我‘赤腳趕’，也不過是個‘馬後炮’。”魯冠球回憶說。那些日子他經常看報，有一條關於國家要發展汽車貨運、緩解交通緊張、挖掘公路潛力的訊息觸動了他的神經。“我心動了，何不生產萬向節？”

    萬向節是汽車傳動軸與驅動軸的連接器，因其可以在旋轉中任意轉換角度而得名。它像個十字架，4個頭的橫斷面平滑如鏡，只要有頭髮絲的1／6那樣細微的磨損就得換新的。魯冠球考慮，只要有汽車在路上跑，就少不了這玩意兒，何況這也是他們廠衆多產品中的一種。

    但等到他著手調查萬向節市場時，發現全國已有56家生產萬向節的企業，市場呈飽和狀態。不過，從北京得到的一個信息給了魯冠球希望。“中國汽車工業公司的同志對我說，現在缺的是為進口汽車配套的萬向節。由於它型號多、批量小、質量高、工藝精、利潤少，許多萬向節廠都不願生產，國家只得花一大筆外匯去進口。他們真誠地對我說：‘如果能填補這個空白，就是為國家作了一大貢獻。’我一聽，當即表態說：‘我來搞，給我6個月時間。’”事隔多年，魯冠球仍記得當時的情景。

    對萬向節這個主打產品的選擇非常關鍵，這不但直接影響到萬向集團新的發展方向，同時也是萬向集團命運的轉折點。“當時，一個新的經營方針在我腦海里形成。第一步，為國家填補空白；第二步，提高質量，同外國貨開展競爭；第三步，將產品打入國際市場，為國家創匯。”

    魯冠球力排衆議，堅持把個人的雄心壯志變成企業實踐：“我們搞鄉鎮企業就得避開‘熱門’挑‘冷門’。不論哪個國家、哪種型號的汽車，只要在我們國家公路上跑的，我就要把它的萬向節生產出來！”

    從萬向集團選擇萬向節作為主打產品的那一刻起，就註定了他們的命運要和國際市場連在一起。也的確，與國際市場的連通無疑是萬向能夠在20世紀七八十年代就成為民營企業陣營中的“領頭羊”之制勝法寶。

    說到這里，還是要穿插一個也許是衆所週知的故事：

    20世紀80年代初，魯冠球依然把企業生產的主要目標放在萬向節產品上。但是因為進口汽車的萬向節產品國內鮮有廠家願意生產，而“錢潮牌”萬向節產品雖然已經在國內市場占有相當的份額，但在計劃經濟時代，它並未被列入國家計劃。這意味著市場受到很大的限制，而且很不穩定。

    面對這樣的困境，魯冠球毅然決定進軍海外市場：“既然我們的萬向節產品是為進口汽車而配套生產的，那我們就到國外去找出路！國外市場不講情面，只認產品質量。”

    1984年春，萬向的產品在廣交會上得到了外商的青睞，美國派萊克斯公司向他們訂購了3萬套萬向節。這一訂單在當時被稱為中國汽車產業的“出口第一單”。

    緊接著，美國舍勒公司也與萬向簽訂協議：5年內每年至少要20萬套。舍勒公司是始創於1923年的美國汽車配件巨子，擁有世界上最多的萬向節專利。就因為舍勒對萬向的垂青，美國商務參贊還特地從北京趕來，說一定要親眼看看這個能夠把產品打進他們汽車王國的鄉間小廠。

    國際市場對萬向打開大門之後，反過來又為萬向產品的國內市場打開了方便之門。“國外都在用的產品，國內為什麼不能用呢！”這是國內同行的自白。從那以後，國內主機廠開始用萬向的產品，魯冠球和他的產品這才被國內市場完全接納。

本文摘自《浙商30年1.5代里程》

---

　　 改革開放後崛起的浙商，已經完成了第一代的奠基工程，而進入第二代的逐鹿中原、彰顯風流時期嗎？　　所謂的二代浙商，經過父輩七八年或更長時間的培養，已經完成了掌門人之位的權力交接。但從本質上看，他們雖為父子，同時還是創業的伙伴。而所有的百年老店都是經過幾代人的共同努力才成就的。