玩命苦幹中積攢家底(1)

    1986年是改革開放步伐大踏步邁進的一年，經過農村實踐頗有生命力的承包責任制，開始在城市的企業里得到大力推廣，特別是那些虧損大、效益差的小企業，紛紛以承包經營的形式“下放”給了個人經營。

    在這個大背景下，杭州上城區教育局打算在本系統中物色能人，組建一個校辦企業經營部。這個經營部採取的當然也是承包經營方式。於是，包括宗慶後在內的一批“能人”很快就被列為候選人選。

    1987年4月6日上午，為即將開辦的上城區校辦企業經營部選拔承包經理的“點將”大會，在教育局分管副局長傅美珍的主持下召開。說選拔，其實有點誇張，因為由領導們欽點的幾位候選人，幾乎沒有願意來挑這副擔子的。

    也難怪，這校辦企業經營部，聽聽名頭好像不錯，其實沒啥花頭：連經理在內只有三名員工，開辦費就給4萬元，其餘14萬元的可用資金全部都是貸款，得靠承包者自己賺錢來償還。可就是這樣的底子，當年的利潤指標就要4萬元，人均創利要求超萬元，這在當時的國營企業是根本達不到的水平。

    會場里議論紛紛，卻沒有人站起來接招。就在領導們為現場的冷場而有些尴尬的時候。宗慶後站了起來：“我幹吧，不過……”

    這個愣頭青，他還想提什麼附加條件？想幹就幹，不想幹也沒人勉強你啊。就在大家以為宗慶後會趁機提一些什麼要求的時候，卻聽到了一個大跌眼鏡的下文：“當年的創利4萬元好像少了點，我可以保證上交10萬！”

    會場頓時炸開了鍋，人們實在難以相信，居然會有人主動給自己擡高承包價碼，莫非他是腦子犯渾了？

    其實宗慶後的腦子清醒著呢。這麼多年來，不甘平庸的他一直在尋找大展宏圖的機會，卻一直沒有找到可以獨當一面發揮才幹的舞台。現在機會終於出現在他面前了，雖然在許多人看來，這並不見得是個什麼肥缺，可宗慶後覺得只要能讓自己來決策經營，這樣的機會絕不能輕易放過。因此他必須一下子開出令人汗顔的價碼，把所有可能成為競爭者的勇氣在一瞬間完全打垮。這一次，他是志在必得的。

    當然，10萬元的年創利也並不是頭腦發熱、脫離現實的指標，在商海里已經摸爬滾打了幾年的宗慶後有足夠的自信完成這一指標，因為他知道那是一個需要付出百倍艱辛才能達到的指標，而自己最大的優勢、最大的資本，就是能夠吃得起別人吃不了的苦。

    不是沒有懷疑，不是沒有爭議，然而面對自信滿滿的宗慶後，慧眼識英雄的傅美珍局長頂住了各種議論，毅然把這副重擔交給了這個已並不年輕卻充滿了激情的應戰者。

    人們都說結婚有“七年之癢”，而婚後七年的宗慶後，不僅生活美滿幸福，事業也踏上了新的里程碑。1987年5月1日，杭州上城區校辦企業經營部在杭州城東清泰立交橋北侧一處暫借的辦公樓里挂牌成立，望著那塊白色的牌子，宗慶後心裡滿是抑制不住的喜悅。五一勞動節，對於熱愛勞動的他實在是太有意義了，七年前他和妻子是在勞動節喜結連理，七年後他又在勞動節這一天當上了“企業經理”!

    不過要當好這個比“光桿司令”只強了那麼一口氣的經理，還的確不是那麼容易的。剛剛成立的經營部只有三名員工，除了宗慶後自己，另外兩位都是已不年輕的女同志，經營部里所有重活累活當然都得他這個唯一的男經理沖在前頭。好在宗慶後早已做好了吃苦的充分準備，有了這個嶄新的平台，他就像一位在起跑線上蟄伏已久的運動員，鉚足了勁兒往前沖。

本文摘自《是是非非宗慶後》

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　　 偷稅事件、達娃之爭、金融海嘯
　　這個處於漩渦之中的娃哈哈教父，為何始終屹立不倒？
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　　在中國企業的發展史上，娃哈哈絕對是一個奇迹。從只有區區數萬元開辦經費的校辦企業起步，經過短短20餘年的?煉，一躍成為資產達150多億的中國飲料業龍頭老大。其發展的歷程充滿了曲折，更充滿了智慧。