第一層次：你的最佳健康計劃（2）

    第二部分：採取行動

    決定應對挑戰

    在完成了令你消沉和令你振奮的清單後，你正處在一個選擇的交點上。你是否準備採取行動減少痛苦、筋疲力盡的經驗，增加愉悅和振奮的經驗呢？這就是為什麼這個問題那麼重要的原因：

    在20世紀60年代，心理學家開始研究為什麼有些人能夠比其他人更好地應付困難。理查德·拉撒路(Richard Lazarus) 發現，那些懂得借助外力的人更善於解決問題。朱利安·慕特（本書第三章）發現當遇到威脅時，自我激勵的人能夠採取有效的行動，他們比那些持聽天由命的態度、並相信他們的生活並非自己所能控制的人，更能採取有效的措施。

    在20世紀70年代，一些心理學家開始研究內部控制、態度控制源與壓力相關的健康問題之間的關係。1975年，芝加哥大學教授薩爾瓦多·麥蒂(Salvatore Maddi) 開始了一項為期12年的研究，被調查者是美國電報電話公司(AT ＆T) 所屬的伊利諾伊貝爾公司的450名男性和女性經理和高管。在活動期間，美國司法部提起了一宗反壟斷訴訟，計劃將美國電報電話公司拆分為七個子公司。

    對貝爾公司的經理和其他高管們來說，這段時間是極為艱難的。恐慌的情緒籠罩著公司上下。成千上萬的股東驚慌失措。退休人員、遺孀和持有大量信託和共同基金的投資者的電話和信件像洪水一樣湧向貝爾公司的辦公室。伊利諾伊貝爾公司將26000名員工縮減到了14000名。

    麥蒂的研究小組發現，有迹象表明，三分之二的經理和高級管理人員患有一般適應症候群。他們不少人患有心髒病、中風、胃腸道潰瘍，以及許多與免疫系統損耗有關的疾病，如關節炎和癌症。一些人還患有偏頭痛，他們時時感到焦慮、抑郁，他們酗酒、濫用藥物、易怒，甚至有人選擇了自殺。很多人報告說，他們感到困惑、恐懼、憂慮、不信任管理者、不堪重負、無力、缺乏能量和悲觀等等。在工作中，他們更多地曠工，工作效率和成果更低，有的人被降職。

    但是在這項研究中，還有其他三分之一的人，並沒有顯示出衰弱的迹象，效果剛好相反。他們仍然健康和快樂，富有朝氣，家庭和工作關係都更融洽，在工作上有出色表現，並獲得晉升。這部分人被稱為“頑強”的人群，在劇變給其他人造成了毀滅性打擊的時刻，他們的所作所為卻能夠抵擋住壓力。看起來，在相同的工作環境中，他們好像對那些被同事們看作壓力、毀滅性打擊和侵害的變化具有免疫力。

    伊利諾伊貝爾公司的研究人員發現，那些“頑強”的主管和經理有三種素質：

    ◆他們富有熱情地承諾，會盡其所能成功地處理正發生的事情，並說明他人。

    ◆他們相信他們可以影響事情的結果，積極致力於達到具體目標。這使他們感覺能夠控制工作安排，以及行動中與自己相關的部分。

    ◆他們感到有活力，願意迎接挑戰和解決問題，並有效地應對任何困難。[9]

    麥蒂及其伙伴的研究證實了慕特和其他許多心理學家的研究成果:那些自我控制能力強的人，在遭遇高強度壓力和破壞性的挑戰時，身體也比不能抗壓的人更健康。在你的最佳健康計劃中，應該強調在面對壓力、劇變和挑戰時的自我控制能力。

本文摘自《韌性》

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　　 复原力、彈性、靈活性、韌性——在生活中應對變化和挑戰的能力——是健康、高效生活的關鍵。為什麼一些人比另一些人更有韌性和复原力？這些人又是如何獲得這種力量、取得成功的人生經驗的？本書將通過生動的故事、練習和案例，向讀者描述成為具有高复原力者的五個步驟。這本書不是專門為那些患有心理疾病或精神上、感情上受過創傷的人準備的，而是要告訴健康的正常人，如何挖掘和利用與生俱來的潛能，面對急劇的變化，化解無休止的壓力。