第23節：第2章過冬路徑之二：價值占位(11)
郭德英把產品研發提到了企業戰略的高度，明確要求對研發一要有資金保證、二要有組織體系的保證，公司的所有資源都對研發部門傾斜。為了激發員工們的創新積極性，宇龍對每個提報專利的員工都會適時獎勵，專利申請成功的員工，年底會獲得不低於月工資1.5倍的獎勵；對做出重大貢獻的員工，還會有期權激勵。
“在雙待機領域，宇龍沒有對手，我們最主要的對手其實是自己——如何持續地保持技術領先，整合自身全部的優勢資源，將這個領域做深做透。”劉東凱說。
貼身追隨運營商
運營商定制一直是宇龍酷派手機最重要的銷售渠道。2005年，酷派推出全球首款G/C雙模雙待手機“酷派728”，精準地迎合了聯通GSM、CDMA雙網運營的需求，當年年底便獲聯通十幾萬台的集中採購大單，採購金額將近10億元。這便是宇龍專注於技術所獲得的甜甜的果實。
放眼全球，其實手機終端市場基本都由運營商主導，無論在歐美還是在日韓，定制終端都要占市場近80%的份額。而在國內，至2007年，運營商定制終端才剛剛邁過20%的大關。“在未來的3G市場，人們的個性化需求越來越明顯，人機對話的功能要求差異化更大，運營商將成為手機終端最大的買家。他們的深度定制，將會選擇有技術積累的企業來實現網路功能轉化為獨有技術吸引和留住用戶，這會成為運營商客戶粘性的根本。但對於一個以定制為主要運營方向的終端企業而言，技術領先始終是核心競爭力。譬如說，企業產品設計的功能軟體要與運營商的網路相匹配。運營商會根據自己的技術和功能需求，反過來向企業提要求，對於一個沒有強大研發能力的企業而言，這是不可想象的，因為企業技術的積累不是一兩天就能實現的。從這一點上講，宇龍在市場競爭中已經佔據了非常有利的位置。”劉東凱說。為了迎合重組後各家運營商的需求，宇龍從2007年就開始調整產品結構。僅在TD方面的研發投入就上億元，以跟進中國移動推廣TD的進度。
像韓國三星一樣成為全球品牌，是宇龍的強烈渴求。“中國移動、電信、聯通等運營商在完成中國市場的佈局後必然會向全球擴張，宇龍會跟著他們的擴張而走向全球。”劉東凱說。
但是，宇龍在與運營商結成緊密合作關係的同時，也在積極推行多元化渠道策略，拓展、拓寬社會渠道。2007年，宇龍正式成立了G網事業部，專攻G網市場，與國美、蘇寧等零售終端合作，在一線城市開拓高端社會渠道，目前已經在全國建立了上千個銷售網點。
即便如此，在未來的競爭中，宇龍面臨的形勢依然十分嚴峻。“黑莓”、iphone對中國市場的虎視眈眈，以及2008年9月23日剛剛宣稱與運營商T-Mobile美國公司聯手，於10月在全球推出的首款基於Android平台的谷歌手機，對國內智能手機市場的影響是顯而易見的。“這些手機巨頭無一不是在本國政府的大力扶持下成長壯大的，宇龍等本土手機品牌一方面要努力進行技術積累，另一方面，也需要政府的政策與資金扶持。”劉東凱說。
撰文：《經理人》雜志曾立平
本文摘自《企業最佳實踐案例》
本書以中國企業如何實現“軟重生”為主線，總結了斷臂求生、價值占位、融資創新等12種企業在經濟低迷期求得生存甚至發展的有效方法，提供了曾在危機中崛起的數十家企業的最佳實踐案例，並輔以頂級CEO和管理大師的精到評述。為企業度過當前的艱難時期提供了從理論到實踐的全面指導。無論你的企業規模大小、面臨著何種困境，相信都會從本書中找到一款適合自己的“棉衣”過冬。