第21節：第2章過冬路徑之二：價值占位(9)

　　無形資產也出售給了百麗國際。2005年，重組之後的百麗國際獲得了摩根士丹利旗下兩家基金公司的註資，在充足的資本支撐下，開始迅猛擴張，成為中國最大的女鞋零售商和中國最大的運動服飾零售商，旗下有“百麗”、“思加圖”、“天美意”、“他她”等自有品牌和“真美詩”及“Bata”兩個授權品牌。2007年5月，百麗鞋業公司在香港聯交所挂牌上市。

　　縱向一體化模式是百麗在中國鞋企中脫穎而出的重要發展模式——從產品的設計到開發、生產、營銷、推廣、分銷、零售等產業鏈上的各個環節，全部由百麗自己承擔。在倡導產業鏈分工協作的今天，這種模式似乎有點另類。實際上，它是百麗獲得高額利潤的保證，也是百麗十幾年來蓬勃發展的深厚積澱。在這種模式支撐下，百麗賺足了產業鏈上每一個關鍵環節的利潤，企業的綜合毛利率遠高於行業平均水平，比國內鞋業的其他優秀企業奧康、李寧等高出10個百分點左右。更重要的是，在瞬息萬變的市場環境中，對零售網路的直接控制，使百麗在企業與消費者之間搭起了一個隨處可見的高效運作平台，能夠隨時獲得和掌控市場信息，把握市場趨勢，在競爭中贏得主動。這種模式，還可以讓百麗可以最大程度地控制供應鏈，使產品一開始就比在國外研發的產品提前4個月左右上市。

　　在對銷售環節進行強勢掌控的同時，百麗並沒有忽視對制造環節的投入。“2006年，百麗投資5億元興建百麗工業園。這樣做的目的，是將制造環節牢牢地掌握在自己手中，可以使企業在供應鏈後端發力，輔助前端很好地迎合市場。”百麗CEO盛百椒說。

　　打造極速供應鏈

　　衆所週知，在服裝鞋帽行業，庫存是企業的天敵。而對庫存的嚴格控制，正是百麗提高利潤率的秘密武器。在這個過程中，西班牙品牌ZARA是百麗的標桿——這家企業以研究客戶需求為中心，以市場需求為導向，滿足時尚產品的平民化需求，其運作模式講究團隊高效協調、溝通無阻及運作的高速化，大大降低了庫存壓力。樹立標桿加之自己的創新，使百麗形成了自己獨特的極速供應鏈。

　　小批量，多品種

　　目前在百麗，一款鞋從生產到上架只需20多天；任何一款產品的首批訂單永遠只做50%，其餘通過補單的形式完成——首批產品上架後，各地零售終端的銷售情況會迅速意見回饋到企業，根據這些信息，企業來決定其餘50%產品的生產。另外，各產品的設計師也會在第一批貨投入市場後迅速趕到一線，聽取消費者的聲音，並根據市場需求對產品設計進行改進。“小批量、多品種”的產品投放方式，成為百麗的一個重要特徵。而構築百麗強大市場能力的，正是遍佈全國各地的零售網點，它們是百麗研究消費模式的直接窗口，也是百麗打造極速供應鏈的重要保障。對市場需求多樣化的高度迎合，使百麗輕裝上陣，也將令同業普遍頭疼的庫存問題輕鬆化解。

　　大城市多開店，小城市開大店

　　令同業震撼的，還有百麗的開店速度。當然，與這種速度相匹配的，還有百麗獨特的開店理念。“做品牌首要的是抓好產品的供應鏈。”盛百椒說，“大城市開店成本高，且進入的品牌多，競爭激烈，一個品牌無法以壓倒性的優勢佔領市場，我們的策略是多開店，讓品牌逐漸深入人心；小城市房價和人工都便宜，所以我們會在較好的位置開大店，形成旗艦。”

　　多品牌制勝

　　有了這麼多的零售店，如何在極速擴張的同時，把每個零售點的業績做足？百麗的策略是：不斷引進新的知名品牌，通過並購、代理等方式佔據更多的細分市場份額。百麗旗下的品牌個個在國內市場赫赫有名，2008年年初，百麗又並購了“妙麗”、“森達”等4個知名品牌，並新增4個代理品牌。多品牌策略為百麗贏得了廣泛的客戶群和細分市場的穩定收益。

　　扁平化決策

　　為了迎合各地消費者的不同需求及審美情趣，百麗將全國分為10大銷售區，並將採購及銷售權彻底下放。這種扁平化的決策程序，使百麗得以快速適應市場變化，提升了銷售和盈利能力。

本文摘自《企業最佳實踐案例》

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　　 本書以中國企業如何實現“軟重生”為主線，總結了斷臂求生、價值占位、融資創新等12種企業在經濟低迷期求得生存甚至發展的有效方法，提供了曾在危機中崛起的數十家企業的最佳實踐案例，並輔以頂級CEO和管理大師的精到評述。為企業度過當前的艱難時期提供了從理論到實踐的全面指導。無論你的企業規模大小、面臨著何種困境，相信都會從本書中找到一款適合自己的“棉衣”過冬。