第20節：第2章過冬路徑之二：價值占位(8)

　　強！——產業鏈強勢合作

　　張學斌認為，在整個產業鏈上，創維是做終端品牌的，這點無法改變。但是，產業鏈的競爭不是單個企業的競爭，而是企業整合資源能力的競爭，只有融合產業鏈上的每個企業，使這些資源高效流畅地運作，才能使創維更具競爭力。

　　以前，創維與產業鏈各方的關係都是買賣關係，貨比三家，哪家最便宜就買哪家。2003年開始，這種做法有了變化。“這種做法對短期內降低成本是有效的。在產業鏈上找走得比較遠的伙伴合作建立戰略聯盟關係，對未來競爭更有利。”張學斌說。在面闆領域，創維選的合作伙伴是LGD。2005年至2008年，這種產品的市場不斷波動，但無論遇到何種情況，LGD都會優先滿足創維的需求，而創維無論面對怎樣的價格誘惑，也未選擇過其他企業的產品。這種合作方式，已延伸至創維產品的方方面面。

　　在營銷領域，創維著力加強與下遊伙伴的合作，尤其與三、四級市場渠道的合作。“外資品牌通過國美、蘇寧等強勢終端，在一、二級城市占有較大的份額。在三、四級市場我們更有優勢，2008年液晶產品的主要增長恰恰來自三、四級城市市場。”張學斌說。

　　撰文：《經理人》雜志曾立平

　　最佳實踐：百麗國際——贏在縱向一體化

　　這種一體化的模式使百麗賺足了產業鏈上每個關鍵環節的利潤。

　　由於大環境的影響，2007年至2008年下半年，我國已有不少鞋企關門歇業。有業內人士測算，保守估計，倒閉鞋企的比例已高達30%。但從制鞋業比較發達的珠三角地區來看，倒閉者絕大多數是依靠接單的OEM類中小鞋企，這些企業處於產業價值鏈的最末端，僅靠賺低廉的加工利潤維系生存，任何風吹草動都會使其脆弱的加工鏈條受到沖擊，更何況是內憂外患的猛烈“風雨”襲擊。

　　而一些擁有自主品牌和資本積累的強勢企業，卻呈現出生機勃勃的發展勢頭——強者愈強、弱者愈弱的“馬太效應”，在這個行業演繹得淋漓盡致。

　　百麗國際是逆境中強勢發展的代表企業，根據其2008年9月中旬發佈的業績報告：2008年上半年，百麗國際控股有限公司總收入為82.28億元人民幣，大大高於去年同期的51.31億元，同比增長60.4%。其中鞋類業務銷售額由去年同期的28.03億元增加至42.53億元，運動服飾業務銷售額由去年同期的23.28億元增加至今年的39.75億元。鞋類業務及運動服飾業務的毛利率分別為65%及35.6%，與去年同期相差無幾。盡管這個業績低於市場預期，但仍然算得上一份比較漂亮的答卷。

　　那麼，百麗緣何能逆風飛揚？它佔據了價值鏈哪個最具價值的有利位置？推動它強勢成長的重要因素是什麼？

　　掌控整體產業鏈

　　百麗鞋業於1991年10月創立於深圳，屬中外合資企業，主要從事訂單加工及鞋類產品制造，與現在的絕大多數訂單生產企業並無兩樣。1997年，在鞋類制造方面積累了豐富經驗後，百麗開始拓展全球零售網路，並開始打造自有品牌。但由於內地產業政策的限制，百麗在中國大陸地區的零售拓展受到了限制。為了提高國內市場的占有率，百麗與全國各地的16家個體分銷商簽訂了獨家分銷協議，由分銷商作為零售商，在各地獨家經銷百麗品牌，從而迅速切入市場。2001年，百麗女鞋成為中國同類產品中銷量、銷售額雙料冠軍。

　　為了進一步加強對零售終端的掌控力，2002年，百麗鞋業公司與分銷商共同組建百麗投資有限公司，以股權為紐帶，將銷售終端與百麗的發展牢牢地捆在了一起。這個投資公司中，各地分銷商都是公司股東，百麗鞋業創始人鄧耀家族和CEO盛百椒家族合計持有45%的股份。這樣的股權分配方式，使銷售商們心甘情願地與百麗同呼吸、共命運，百麗對下遊銷售終端的控制力大大增強，為百麗的迅速發展奠定了堅實基础。

　　2004年，百麗投資旗下的1681家零售店通過改簽租約的方式，轉移至離岸公司百麗國際旗下；百麗投資旗下的

本文摘自《企業最佳實踐案例》

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　　 本書以中國企業如何實現“軟重生”為主線，總結了斷臂求生、價值占位、融資創新等12種企業在經濟低迷期求得生存甚至發展的有效方法，提供了曾在危機中崛起的數十家企業的最佳實踐案例，並輔以頂級CEO和管理大師的精到評述。為企業度過當前的艱難時期提供了從理論到實踐的全面指導。無論你的企業規模大小、面臨著何種困境，相信都會從本書中找到一款適合自己的“棉衣”過冬。