第19節：第2章過冬路徑之二：價值占位(7)

　　很顯然，家電這種勞動密集型的產業是典型意義上的“重公司”，創維卻在某些節點上，給這個“重”產業賦予了一絲“輕公司”的色彩。通過對供應鏈系統的持續優化和變革，創維輕裝上陣，不但快速適應環境，而且在庫存“大山”令同行損失惨重的情況下毫發無損。“創維沒有庫存。”創維集團董事局主席張學斌對《經理人》說，“這對許多彩電廠商來說是不可思議的。創維強調效率和系統能力，這是企業競爭力的關鍵。”

　　2004年，創維意識到，平闆電視是與CRT完全不同的工藝，其成本與投資規模息息相關，投資規模大，產量就會產生跳躍式發展。因此，必須對企業內部的生產系統進行改造。改造過程中，以什麼為中心？經過多次論證，創維最終決定，以整個系統的效

　　率為中心。“如何使整體供應鏈縮短或者加快？這是問題的核心。產品價格的整體趨勢處於下降通道，即使偶爾有點上漲，也是下降通道中的上漲。這種情況下，如果手上有貨，很容易產生虧損，給企業帶來風險。”張學斌說。

　　也正是基於這種想法，創維在2005年就成立了供應鏈管理部，這個部門的工作重點，就是研究如何不斷縮短企業供應鏈的流程。“以快為中心，企業處理各類問題的方法會有所不同，對某項工作成本衡量的標準也就不同了。譬如說，某項產品自己研發要一年時間，借用社會力量，可能只需要半年甚至更短的時間，但你要付出一部分資金。自己做還是在外面買？以前創維的思維方式是什麼都自己做，但以效率為標準，為了趕速度，只能選擇從外部借力，把很多環節外包給其他的專業公司。”張學斌說。

　　創維還對物流系統進行了大刀闊斧的改革。前些年，創維曾在全國各地設了近200個倉庫，不少倉庫設在地縣。這麼多的倉庫不但給管理帶來困難，而且無法有效解決庫存問題。為了縮短流程，創維將那些倉庫統統撤消，在各大區設定了中心庫，產品在實現銷售後由中心庫送達消費者。中心庫的設定，使創維每年增加了幾千萬元的運費，但是，由此帶來的系統效率的提高和庫存產品的消失，不但提高了創維的市場反應速度，也為創維帶來了數倍的利益。

　　快！——第一時間滿足市場需求

　　產品領先是創維的首要策略。為此，創新被張學斌提到企業戰略的高度。在他看來，競爭越激烈，做彩電這樣的成熟產業越不能墨守成規。“要做革命性的技術創新，在彩電行業的確不現實，但要不斷給消費者提供有價值的功能，確確實實地解決他們的真問題。”張學斌說。

　　為了把握市場需求的脈搏，創維組織了專門團隊，每年花大量時間與消費者進行溝通，並與專業的調查公司合作，了解消費者需求。創維的產品創新，正是基於對消費者需求的深入研究和理解。“消費者的需求很多，企業不可能一一滿足，要找準那些絕大多數消費者都認為是問題的關鍵點，集中力量進行攻關。”張學斌說，“另外，在許多企業，研發人員很少關註市場，但創維的機制能讓他們主動關註市場，因為研發人員的考核是與市場挂鈎的。我們衡量研發人員和設計師工作的標準，不是他每年做了多少款產品，而是他幫企業賺了多少錢。”

　　發現了市場需求，如何在第一時間去滿足？創維的做法是由自己來定義需求，與產業鏈上的合作伙伴結成戰略聯盟來聯合開發，聯合開發出的產品在協議期內只能滿足創維的需求，之後才能全面市場化，這在一定程度上保證了創維產品的先進性。

　　基於彩電產品在家居生活中的重要位置，近年來，創維逐漸擺脫了產品外觀模仿外資產品的做法，以參股的方式與一些專業工業設計公司開展合作，並在深圳創立創新研究中心，專營產品設計，不斷尋找和開發能運用於彩電產品的流行元素。

　　領先的市場能力是創維品牌不斷提升的重要保證。從2001年開始，創維逐漸建立了完整的市場推廣系統，這是一個平行於銷售體系的龐大系統，有員工上千人，其主要職責就是在新技術和新產品推出之時，在極短時間內使全國所有銷售點統一行動，讓消費者都看到、都了解。“有些品牌包括外資品牌，通常採用簡單降價的方式，因為這樣做最省事。但創維已決心不再打價格戰了，前些年的血腥搏殺，使創維知道價格戰打到頭是沒有出路的。另外，採用價格推動的方式，企業的盈利能力有限，但要使價格不斷提升，除了有好產品，還要讓消費者接受並願意買單。有了領先的技術，再有了強大的市場能力，競爭對手就很難模仿，要想在短期內超越我們也很困難。”張學斌說。

本文摘自《企業最佳實踐案例》

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　　 本書以中國企業如何實現“軟重生”為主線，總結了斷臂求生、價值占位、融資創新等12種企業在經濟低迷期求得生存甚至發展的有效方法，提供了曾在危機中崛起的數十家企業的最佳實踐案例，並輔以頂級CEO和管理大師的精到評述。為企業度過當前的艱難時期提供了從理論到實踐的全面指導。無論你的企業規模大小、面臨著何種困境，相信都會從本書中找到一款適合自己的“棉衣”過冬。