第9節：第1章過冬路徑之一：斷臂求生(7)
其次，全面實施數字化終端跟蹤管理。該管理方法也是GAP歷史上首次進行的全面科學管理，從最初的生產階段到輔助銷售人員工作的店內跟蹤、訂購、存貨、控制環節，創建一個完整的體系。該系統大大提高了GAP在全球上千家連鎖店從制作、流通到庫存控制的所有主要方面的管理效率。
最後，改變產品設計線路。普萊斯勒要求旗下的設計師們潛心鑽研別人的服裝以及所謂的年輕潮流，逐步地摒棄了GAP品牌的休閑風格的本質，將GAP變成了更為時尚、更為超前的時裝。
那麼，在普萊斯勒集中進行的三大雷厲風行的颠覆中，GAP改變了什麼？
2003年，GAP最後一個季度淨收入為3.55億美元，營業額由46.5億美元增至48.9億美元。業界曾經認為這次GAP鹹魚翻身了。但是好景不長，到了2005年，GAP旗下各大連
鎖店的銷售額逐月下降，普萊斯勒卻對此無能為力。
悲劇是怎樣發生的？
复興動因導致走向沒落
問題仍然要回到普萊斯勒對於GAP的三招變數。
“算計一分錢”和改變產品設計線路，都嚴重背離了GAP的本質。
GAP的英文意思是縫隙，像它的名字，GAP的經營理念就是“填補市場的縫隙”。在這個宗旨下，GAP不斷填補市場的空缺，形成了取悅所有消費者的大而全產品線，也就是說，低端消費群是GAP的最大生存基础，但是普萊斯勒刻意改變GAP的零售價格和設計，使GAP在品牌的界定上產生了嚴重的模糊。
另外，普萊斯勒對零售終端報上來的統計數字很感興趣，希望把這套方法放在掌握服裝款式上，而按照他的授意設計出來的服裝，只會讓消費者更加迷惑。在GAP的零售終端，上架銷售的服飾越來越奇怪。過去的兩年，GAP的銷售量一直在下滑。零售終端不得不把積壓的服飾打折甩賣，套現回籠資金，這給公司造成了相當大的損失。
即使企業管理再科學，但是對於服裝業，實際上仍是一個感性的行業，因為感性的服裝講究靈感，而不是服從刻闆教條的規矩。
GAP走向复興的動因，又恰恰導致了其走向沒落。
時髦而平價，這曾經是GAP的法寶，現在被H&M和ZARA等拿來借用，並加上了新的制勝秘訣：快。抓住頂級品牌的時尚趨勢，融入自己的設計元素，最後成衣，這個週期在H&M是21天，ZARA是12天，而GAP是90天。
2007年，普萊斯勒在離開GAP時曾說過：“GAP公司擁有巨大潛力。”這話沒錯，就像沒有人能否認普萊斯勒在管理上的能力一樣。普萊斯勒可以借助在迪斯尼積累的經驗來掌握顧客的喜好，但是時尚需要的不是追隨，而是引領。
解雇普萊斯勒後，CEO這個位置暫時由GAP創始人的兒子兼董事會主席羅伯特·費什(Robert Fisher)暫時代行職責。而在目前美國次級貸危機嚴重影響到實體經濟的情況下，為應對長期的銷售衰退狀況，羅伯特·費什在2008年主要的解決方法就是：（1）減少成本支出，規劃零售樓闆空間，將部分業務予以整合；（2）重新物色新CEO，但是至今時間已過去3/4年度，人選仍然未果。
結果如何？
由於成本控管緊密，GAP第一季的利潤超過預期，達到2.49億美元，但銷售下降4.8%，為33.8億美元，同店銷售額衰退11%。另外，正遭受危機的華爾街的投資人，已經等得不耐煩了，他們希望的是賣掉GAP！
撰文：《經理人》雜志沈偉民
專家點評
GAP的出路在哪里
出售是改變GAP業績下滑命運的惟一良策嗎？
由於GAP本身規模過於龐大，對於市場交易而言相當不利，同時其管理層非常不穩定，這可能將成為並購交易中的一大障礙。絕大多數的投資公司喜歡購買管理團隊非常優異的公司。不過，也有一些私人投資公司有強烈的介入願望，喜歡派駐新的管理層。
GAP有效融資交易將會按照股票價格進行，並且將會有折扣，具體交易價格將在100億美元至130億美元之間。GAP公司市場資本總額達到164億美元，其企業價值約為150億美元。
本文摘自《企業最佳實踐案例》
本書以中國企業如何實現“軟重生”為主線，總結了斷臂求生、價值占位、融資創新等12種企業在經濟低迷期求得生存甚至發展的有效方法，提供了曾在危機中崛起的數十家企業的最佳實踐案例，並輔以頂級CEO和管理大師的精到評述。為企業度過當前的艱難時期提供了從理論到實踐的全面指導。無論你的企業規模大小、面臨著何種困境，相信都會從本書中找到一款適合自己的“棉衣”過冬。