第8節：第1章過冬路徑之一：斷臂求生(6)

　　初探市場

　　1998年，富士推出了世界上首台擁有百萬像素級CCD的“FinePix700”。但是到了2000年以後，膠片業務衰退的速度之快，還是超乎富士的預料。

　　為了挽救富士膠片，2000年就任富士膠片株式會社第七任社長的古森重隆，啟動了富士歷史上規模空前的重組行動。削減膠片業務是富士這次重組的核心內容。

　　產業組合拳

　　富士在全世界的感光材料工廠有三個，分別位於日本本土、美國和荷蘭，重組中削減了5000名員工。

　　與此同時，富士加快向數位領域進軍的步伐，並積極發展以平闆液晶顯示屏材料為主的高性能材料、醫療與生命科學、印刷、光學元器件等成長性事業，以擴大新興業務領域。

　　但是最為奇特的是，富士還引進了與企業毫不相關的化妝品業務。2006年9月，富士推出了自有品牌的化妝品，並首先在日本市場進行銷售。公司計劃在2008財年使化妝品和美容保健產品的銷售達到100億日圓。

　　富士為什麼會做化妝品？富士有幾十年研究膠片的技術，對化學材料的了解非常深入。膠卷上面用的塗層都採用明膠，這是一種膠原蛋白，它對皮膚是最好的。另外，從加工技術上，膠片生產技術和化妝品也有異曲同工之處。富士採取的是技術复用主義，即富士希望將同樣的技術在不同的領域進行應用，這樣就能在不大幅增加研發成本的情況下，給公司帶來新的增長點。

　　今天的富士膠片公司究竟是一家什麼樣的公司呢？

　　按古森重隆的說法是：“今後的富士既不是膠片企業也不是數位相機企業，而是一家‘綜合信息技術公司’。”

　　撰文：《經理人》雜志沈偉民

　　最佳實踐：GAP跌出500強

　　GAP過去幾年歷經波折，期間管理層竭力擺脫困境，但复興的努力最終未能成功。

　　當來自瑞典的H&M、德國的C&A、西班牙的ZARA在中國市場攻城略地的時候，人們卻沒有看到另一位“時裝快速殺手”的身影——在全球擁有4200多家連鎖店的世界時裝業巨頭，美國的GAP。

　　是GAP無意於中國龐大的消費市場，還是仍需等待進入時機？

　　ZARA在2007年5月份第一次進駐位於上海浦東的正大廣場時，發現隨著H&M、C&A的相繼進入，在正大廣場已經沒有更好的位置留給GAP。更讓ZARA感到放心的是，根據2008年的第一季度財報，ZARA所在的母公司集團——西班牙的Inditex，銷售額上升9%，達到22億歐元；GAP則下降10%至21.7億歐元，至此，Inditex連續超過H&M、C&A和GAP，成為世界最大的服裝零售商。

　　而GAP另一件糟糕的事情，就是它和美國同行耐克（NIKE）一起，彻底跌出了世界500強的榜單。

　　GAP在美國敗走，難道產生於一夜之間？在出現早期危機症狀的時候，GAP有沒有試圖改革？另外，在美國次貸危機嚴重影響到美國實體經濟的時期，GAP未來有什麼樣的出路？

　　矯枉過正唯餘短期效應

　　GAP大退步從2002年虧損32億美元開始，到2007年年初，GAP銷售額更大幅下降了9%，超過了此前華爾街對其降幅3.5%的預期。

　　按照GAP大退步的時間表，在漫長的調整期內，難道它沒有做過任何重組？

　　實際上，米勒德·米奇·德萊克斯勒(Millard S.Drexler)，這位在GAP工作了19年，並為GAP帶來15年輝煌的CEO，自從其在任職的1999年將該公司淨收入推到111億美元以後，情形就開始急轉直下，漫長的戰線，過低的投資回報率，新銳品牌擠壓市場，直至2002年初GAP第一次陷入困境。

　　來自GAP董事會的決定是：啟用原迪斯尼主題公園的主管保羅·普萊斯勒(Paul Pressler)，替代德萊克斯勒出任CEO。

　　雖然普萊斯勒完全沒有服裝從業經驗，但公司面臨從淨收入111億美元到虧損32億美元的敗局，迫切需要的是一位能夠力挽狂瀾的人物，而且需要這個人能夠從經營體制上彻底改變GAP！

　　普萊斯勒對GAP做了三大颠覆。

　　首先，推行“算計一分錢”計劃，該計劃表面上是提價降耗，實際上，普萊斯勒將GAP從此前在零售上的低廉價格戰略向高價位傾斜。在這一戰略指導下，2002年，GAP把所有當時20美元的產品全部從庫存中砍掉，GAP幾乎在一夜間從普通消費型轉變為一家“準奢侈品”的公司。

本文摘自《企業最佳實踐案例》

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　　 本書以中國企業如何實現“軟重生”為主線，總結了斷臂求生、價值占位、融資創新等12種企業在經濟低迷期求得生存甚至發展的有效方法，提供了曾在危機中崛起的數十家企業的最佳實踐案例，並輔以頂級CEO和管理大師的精到評述。為企業度過當前的艱難時期提供了從理論到實踐的全面指導。無論你的企業規模大小、面臨著何種困境，相信都會從本書中找到一款適合自己的“棉衣”過冬。