第7節：第1章過冬路徑之一：斷臂求生(5)

　　實際上，全世界第一台數位相機就誕生在柯達。但是，柯達並未積極推廣數位相機技術，它的戰略是延緩數位相機時代的到來，給予膠卷更大的調整期。不過，日系廠商卻在數位領域突飛猛進，尤其是昔日的老對手富士在該領域的包抄給柯達造成重大打擊。

　　彭安東上任5個月後，柯達宣佈“全力進軍數位領域”，實施重大戰略轉型。

　　從鄧凱達到彭安東，柯達轉型的步速，是由觀望轉向了被動，而從戰略意義上，比競爭對手已先輸一陣。

　　接下來，我們看一看柯達在趕“晚集”中具體做了些什麼？

　　斷臂謀生

　　彭安東定下目標:2010年收入達到200億美元。

　　為此，柯達採用了一方面開源節流，另一方面進軍印刷業的內外雙向戰略。

　　內向戰略方面。柯達的目標是在2007年之前的轉型期內，實現每年8億到10億美元的節約。實施方案包括：將生產及經營設施的面積減少1/3，以及全球員工人數減少20%，即15000人。

　　具體採取的方法是解雇員工、賣出資產。

　　2007年，柯達支付的重組費用在5.75億~6.25億美元，重組總費用達36億～38億美元，部分工廠關閉，裁員人數增至28 000~30 000人。而全球實際裁員幾乎是計劃中的2倍。

　　柯達在賣出資產方面，主要有兩大措施：第一，2006年8月，柯達分拆其全部數位相機制造所需業務給新加坡的偉創力公司。自己不再生產數位相機，只保留知識產權；第二，2007年年初，柯達將原來四大業務之一的醫療成像部門作價25.5億美元出售給加拿大的Onex公司，以減少債務、集中力量於數字業務。

　　在外向戰略方面，彭安東一開始的計劃就是奪取競爭對手惠普的地盤。

　　柯達採取的具體方法是收購數字圖文影像類公司，以切入商業數字印刷市場，並同時開發低廉的民用印刷耗材，以期成為“剃刀和刀片”利潤的市場王者。

　　在並購方面，柯達重要的一步是在2005年6月以9.88億美元完成的對世界上最大的印前設備提供商克里奧(Creo)的收購。加上此前對另4家相關企業——NexPress(主要生產彩色數字印刷機)、KPG(保麗光)、Encad(寬幅噴墨打印機制造商)以及Versamark(萬印)的收購，構成了柯達圖文信息部的5大成員，也進一步完善了柯達在商業打印產業鏈條的佈局。

　　而在切入消費類印刷耗材方面，柯達採取的行動是推出被彭安東稱之為“GOYA計劃”中的重要棋子——噴墨打印機，它在此領域面對的競爭對手包括惠普、佳能、愛普生等。不過，後來成為CEO的方熙，當時任職柯達技術高管，他發現消費者普遍抱怨競爭市場上噴墨打印機的耗材——墨盒過於昂貴。因此，柯達不僅推出噴墨打印機，更重要的是將可更換的墨盒價格從30美元的市場價格降了一半。雖然墨盒生意屬於“剃刀和刀片”利潤的市場，但是柯達希望用技術和價格兩個大棒直接佔據市場。

　　內外雙向戰略，為柯達帶來了什麼效果？

　　整個2007年，柯達實現銷售額為103.01億美元，略低於2006年的105.68億美元，而淨利潤實現6.76億美元。

　　但是，這樣的成績不能說柯達已經活得很好，只能說明它暫時得以生存。相比2006年淨虧損6.01億美元而言，柯達暫時緩解了股東的緊張情緒，但是由於母公司在美國本土正在受到大環境的影響，2008年的整體業績並不樂觀。

　　另外，作為柯達的競爭對手，富士也曾經啟動了歷史上規模空前的重組行動，戰略橫跨兩個財務年度，總支出高達16.9億美元，在關掉的多條生產線中，富士因此削減了5000多名員工，從而打破了其日式終身雇員制，而最終的成效在2008年4月28日公佈的2007財年報告上得到體現——實現銷售收入247.5億美元，較上年同期增長2.3%，營業利潤18億美元，較上年同期提高了83.4%。

　　依照富士的業績，柯達能否再與之相比？

　　競爭對手：日本富士轉做化妝品

　　作為柯達的世界競爭對手，日本富士膠片如何生存，如何在速度上更快、成效更好？

本文摘自《企業最佳實踐案例》

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