第6節：第1章過冬路徑之一：斷臂求生(4)

　　對此，河野優解釋說：“獨資更容易做出有效率的行動，也可以有效控制產品風險。比如一個公司產品出現問題，會對採用這個品牌的其他產品造成連鎖反應，如果有統一的公司，就可以進行協調、避免風險。從資源管理的角度而言，人員、投入各個公司都有共通之處，一體化便於管理。”

　　實際上，鬆下在華進行的大刀闊斧的獨資化運動，也是來自總部新戰略的最終要求。鬆下的目標很明確：海外業務營收比例由目前的不到一半提高到60%以上。

　　專家點評

　　近利大於急功

　　森佑治

　　美國Golden Gate Bridge技術經營學院MBA、紐約大學通訊學博士

　　到目前為止，家電產業仍然是日本具備世界性優勢的產業之一。盡管如此，合縱連橫、優勝劣汰的整合浪潮正在席卷著日本的家電業。

　　整合浪潮的外部因素主要是海外家電企業的低價格沖擊，以及蘋果、戴爾等全球領先企業出色的研發、設計、服務等對日本家電產業的“制空性”打擊。一方面，海外低價格家電企業、“制空性”優勢企業產品進軍日本市場，形成對日本家電業在價格和產品方面的雙重沖擊；另一方面，日本家電業在世界市場上，尤其是手機、電腦等尖端的信息化家電產品方面，缺乏像蘋果公司的iPod一樣具備競爭力的代表性產品，以至於日本家電業的國際競爭力不斷下降。

　　短期內來看，對於日本家電業而言，追求企業的規模擴大化，從而形成壟斷性成本競爭優勢，雖然帶有濃重的“急功近利”色彩，但卻是提升企業經營業績見效最快的方式。

　　最佳實踐：伊士曼·柯達的“斷臂式”療傷

　　暫時結束了此前持續虧損的8個財季，柯達正在挖掘數位影像和商業圖文影像的新利潤。

　　2007年，美國伊士曼·柯達公司（Kodak）終於走出了持續5年的業務調整期，實現淨利潤6.76億美元。目前，它正在希望忘記有過的百年光輝歷史，讓自己能夠變得年輕、更年輕一些。

　　幾近崩潰

　　從霸主淪為普通競爭者，柯達的這一幕似乎發生在一夜之間：柯達的膠卷業務在北美多年持續下滑，2004年，其82億美元的傳統業務包括膠卷的收入萎縮17%，而營業額高達52億美元的數位影像業務所帶來的利潤僅僅為4600萬美元。更嚴峻的是，為了完成數位業務的收購交易，柯達不得不承擔14億美元的債務。所有這些壞訊息曾導致華爾街的失望，標準普爾將柯達的信用等級從AAA下調到了垃圾股。

　　柯達陷入危機的最大原因是什麼？數位時代對於膠片時代的颠覆，已經不可逆轉。

　　既然無路可走，只有求變！

　　在傳統膠卷行業沒落成為定局的情況下，柯達如何活下來，甚至還能受到World Brand Lab的重視？

　　趕“晚集”

　　雖然，柯達在2007年走出了持續5年業務調整的低迷期，但是這樣的成績，對於當年9月才新任柯達全球總裁兼首席運營官的方熙（Philip Faraci）還是構成了極大壓力。

　　方熙在履新時對外宣稱：“董事會交給我一副很重的擔子，將柯達建成在數位市場獲得持續利潤增長的組織。”

　　實際上，將柯達由傳統膠卷產業轉向數位影像領域，已經歷過前兩任CEO的努力。第一個提出要將柯達轉型的是鄧凱達(Daniel Carp)。

　　2000年，鄧凱達提出了“信息-影像”這一新詞匯。根據鄧凱達的說法，這一新興產業包括了數位影像技術、網路影像管理和沖印服務以及這些服務所賴以實現的互聯網設施的建設。

　　但是，2003年4月，一個來自惠普的高管——彭安東（Antonio Perez）取代了鄧凱達。雖然鄧凱達提出了柯達未來的新方向，但是柯達並沒有在事實上進入新領域，2000—2003年柯達各部門的銷售利潤報告顯示，柯達傳統影像部門的銷售收入已經從2000年的143億美元銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達46%！

　　彭安東接任以後，發現柯達正在陷入企業歷史上最大的困境中。

本文摘自《企業最佳實踐案例》

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　　 本書以中國企業如何實現“軟重生”為主線，總結了斷臂求生、價值占位、融資創新等12種企業在經濟低迷期求得生存甚至發展的有效方法，提供了曾在危機中崛起的數十家企業的最佳實踐案例，並輔以頂級CEO和管理大師的精到評述。為企業度過當前的艱難時期提供了從理論到實踐的全面指導。無論你的企業規模大小、面臨著何種困境，相信都會從本書中找到一款適合自己的“棉衣”過冬。