第5節：第1章過冬路徑之一：斷臂求生(3)

　　而在解構與建構中，鬆下有兩個“破與立”：

　　首先，作為對家電流通改革的一個環節，鬆下將多層次分散的銷售渠道重組為一個新的營銷體制。根據品牌的不同，重新設定了兩個營銷本部，即“National”和“Panasonic”，並且分別開始與一部分大型量販店直接簽約進行供貨交易。將全日本28個地區性銷售公司整合為一個，並裁減剩餘員工，在3年內將上述機構中與銷售有關的人員減少了20%，共裁員約5000人。

　　其次，打破日本企業歷來神聖不可侵犯的“人本主義”，正式引進了“地域限定職員”的制度。這一方面是改革需要，許多工廠會遷移；另一個目的則是使鬆下各地職工工資待遇與其他競爭者基本拉平，降低成本。

　　這兩大措施的效果如何？

　　前者，通過一年的初步裁員，2001年度的營銷成本有了明顯的降低，其中流通部門和市場部門的成本分別降低了約550億日圓和300億日圓。

　　後者，截至2002年11月，鬆下在工資費用上每年壓縮約230億日圓。

　　“創生21計劃”的最大成效是，2002年4月至2003年3月的聯合結算中，鬆下的營業額與上年度相比增加了5%，達到7.4017兆日圓。也就是說，鬆下在大刀闊斧改革的一年以後，即轉虧為盈。

　　而“創生21計劃”的重要使命，是為鬆下新戰略路線圖的最終出現奠定基础。

　　盡管，2003年讓鬆下獲得了喘息的機會，但是鬆下很清楚，由於中國電器制造業的迅速崛起，鬆下在制造方面的成本優勢已經基本喪失，在這種挑戰下，鬆下必然要思考下一步的戰略方向。

　　謀取後一輪進攻

　　鬆下從2008財年開始實施新的三年管理計劃，即“GP3計劃”(Globalprogress、Globalprofit、Globalpanasonic)提出：到2010財年銷售額要達到10萬億日圓，股本回報率要達到10%。

　　按照這項計劃，鬆下不僅要加強對全球市場的開拓，而且要強化集團內的創新活動，使鬆下轉為一家精益高效的制造導向公司。實際上，這就是鬆下的戰略路線圖。

　　定位為“制造導向”的鬆下，如何謀取市場的成功呢？答案是創新。

　　其實，“制造導向公司”並不完全等同於鬆下幸之助時代的制造公司，而是既強調制造優勢也註重技術優勢。作為“制造導向公司”的鬆下，提出要加強“黑箱”技術以確保產品競爭力。“黑箱”技術就是那些不易被競爭對手模仿的技術，包括知識產權，以及用難以被對手複製的複雜材料、工藝和技術知識制造的產品。這與鬆下幸之助時代有所不同。

　　現在，中村邦夫的繼任者大坪文雄正在完成另一重大任務——統一品牌為“Panasonic”。按照GP3計劃，鬆下將把重點轉移到“金磚四國”，力爭使海外業務營收比例由目前的不到一半提高到60%以上。

　　但是，由於受美元經濟的拖累，當前全球都面臨惡劣的經濟環境，鬆下賴以為重的全球消費市場必然受到影響，對鬆下來說，最大的難題是在當前低迷的全球經濟局勢下，如何繼續保持住自己的贏利點。

　　撰文：《經理人》雜志張翦

　　專家點評

　　超越美國市場將為時不遠

　　河野優鬆下中國區總裁

　　“在市場份額問題上，日本總部對中國市場永遠不會滿足。”鬆下中國區總裁河野優在接受《經理人》專訪時透露，目前中國市場已經成為繼美國之外的鬆下海外第二大市場，佔據了鬆下海外18％的市場份額。

　　河野優認為，數位和高清技術產品將是鬆下在中國的一個決定勝局的考驗：“目前，鬆下中國公司各類產品的銷售上升都很快，比如數位相機，2007年還處於困境，但是現在（2008年）每月都在刷新銷售紀錄。此外，美國銷售公司已經成立47年了，而中國公司才有14個年頭，就時間而言，中國目前的規模是很不錯的。”

　　從企業層面上來看，鬆下在華最近幾年明顯加快了體制變革。

　　目前鬆下電器在華的58家企業中，已經成功實現獨資的企業達到60%。其中，獨資是33家，合資是25家，而在合資公司中，鬆下控股50%以上的有24家。

本文摘自《企業最佳實踐案例》

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　　 本書以中國企業如何實現“軟重生”為主線，總結了斷臂求生、價值占位、融資創新等12種企業在經濟低迷期求得生存甚至發展的有效方法，提供了曾在危機中崛起的數十家企業的最佳實踐案例，並輔以頂級CEO和管理大師的精到評述。為企業度過當前的艱難時期提供了從理論到實踐的全面指導。無論你的企業規模大小、面臨著何種困境，相信都會從本書中找到一款適合自己的“棉衣”過冬。