第4節：第1章過冬路徑之一：斷臂求生(2)

　　鬆下本部預測:2008年整個年度的運營贏利將攀升7.8%，而收入將增至884億美元。

　　令鬆下自信的是，其已經勾畫出一幅清晰的發展路線：以利潤為主導、以技術為利器，發展重心不斷轉向擁有較高利潤和一定技術門檻的新環節。

　　實際上，沒有出現這幅路線圖之前的鬆下，曾經面臨嚴重的危機，而即使這幅路線圖在今天收到了效果，鬆下仍將在今後因為時局的改變而產生新的颠覆。那麼，這幅可靠的路線圖究竟是如何產生的？具體做法又是什麼？

　　失去的10年

　　相比中國制造業目前遭遇到的危機，日本則提早了18年。18年前，中國制造業正在崛起，日本制造企業則陷入歷史上最尴尬的境地。

　　危機肇始於1990年，到2001年達至谷底。鬆下歷史上第一次虧損，也正是發生在該階段。

　　1989年12月29日，東京證券交易所的日經平均股價曾高達38 915日圓，而1990年10月1日卻跌至19 781日圓，跌幅達49%。後者，被稱為日本泡沫經濟走向崩潰的起點。特別是1992年4月28日，東洋信用金庫因“料亭惠三”倒閉，首次打破“日本銀行不會破產”的神話。

　　而從企業的情況看，由於以錢賺錢的“生財術”運用失敗，企業的資產賣出損失增加，1990年僅股票資產就減值104兆日圓，約相當於當年經常利潤的2.7倍。

　　鬆下更遭遇80年未見的巨虧，在2001財年虧損超過4000億日圓。

　　作為企業，鬆下明白自己的“短闆”：以往的成功，導致它難以適應全球競爭時代的環境變化。

　　2000年，鬆下董事會沒有推舉家族成員，而是出人意料地任命家族外成員中村邦夫為社長，並由此拉開了變革的帷幕。

　　建構“超制造業”

　　中村邦夫對鬆下提出具有挑戰性的“創生21計劃”。該計劃是鬆下最終產生企業新戰略路線圖的一次前期準備。

　　“創生21計劃”的核心就是：對鬆下幸之助留下的經營系統進行“破壞”，使大量規格化生產從“笨重遲鈍”中解脫出來，創造“超制造業”的、輕捷而快速的新鬆下。

　　具體思路就是：對IT、制造、流通、就業、設計等環節進行一系列改革，廢除或合並事業基地、開發新業務等，以“微笑型收益結構”為目標，形成一個能夠發揮元器件、整機、服務三者相乘效果的新的商業模式。

　　從表面上看，“創生21計劃”幾乎否定了鬆下幸之助的產品線和管理模式，但從企業理念來說，“創生21計劃”符合鬆下幸之助“每日更新”的經營思想。

　　雖然鬆下首先需要解決巨虧，但“創生21計劃”的根本性作用是“破壞”原有企業體系，創建一個新的適應性更強的企業體系。

　　“創生21計劃”具體採取了兩大措施——解構與建構：通過打破原有管理結構和產品結構，消除低效情況，重新恢復增長。

　　第一步是解構。削減管理層，實現向扁平化網路式組織的轉型。

　　思路：2001年4月，首先對日本本部改革，將“公司戰略本社”和“業務服務部門”的職能明確分開。前者主要承擔全球性業務的戰略決策，後者集中承擔公司整體的服務職能。

　　措施：從2001年度開始，總公司廢除原有的部、課體制，戰略本部的管理層由原來的6個減少到4個。此外，總公司的管理人員，由1500人裁至700人。

　　效果：將業務重複、零散的事業部整合為一個事業部，從而減少了資源浪費；將原有的9個事業部整合為2個大事業部，促進了人才、物質、信息的順利交流。

　　第二步是建構。恢復企業活力的改革，推出了組織重構戰略決策。

　　思路：從2002年開始，鬆下彻底廢除單個產品分類的事業部制，從而擴大總公司作為上層管理的職能，提高對外部環境變化的反應速度。

　　措施：鬆下在廢除事業部制的同時，將制造工廠分離出來成立生產中心。

　　效果：促使鬆下的各個分公司或關聯公司提高自身的開發水平和能力，推出有市場規模和消費者喜愛的新產品，來提高經濟效益，從而為生產中心提供了有吸引力的條件。

本文摘自《企業最佳實踐案例》

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　　 本書以中國企業如何實現“軟重生”為主線，總結了斷臂求生、價值占位、融資創新等12種企業在經濟低迷期求得生存甚至發展的有效方法，提供了曾在危機中崛起的數十家企業的最佳實踐案例，並輔以頂級CEO和管理大師的精到評述。為企業度過當前的艱難時期提供了從理論到實踐的全面指導。無論你的企業規模大小、面臨著何種困境，相信都會從本書中找到一款適合自己的“棉衣”過冬。