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2014-06-13 20:11:53
因為“天天低成本”對沃爾瑪的整體營銷戰略必不可少，所以成本控制已牢牢深入每天的經營。我們相信，公司要有規定來強化這種觀念。另外，還需要關註細節，勤於分析所有數據，以扼殺掉正在萌發的種種問題。最後，我們認為還應該時不時地停下來，回顧做過的事情，看有沒有改變和提升的機會。
下面，是摘自麥肯錫公司咨詢顧問佈拉德福特•C.約翰遜寫的文章：
零售業可能是最後一個你能夠找到生產率奇迹的領域。根據每小時增加的實際價值，零售生產率從1987年至1995年的2%上漲到1995年至1999年的6.3%，占到全國經濟增長的近1/4。大衆商品零售生產率的提升大部分歸功於一個企業：沃爾瑪。它的大大小小的不同革新，現在已成為行業標準。它創造了許多東西一起賣，或“大賣場”的形式；實行了“天天低價”策略；與供應商之間進行電子數據交換（EDI），並採取了從中央配送中心向外圍輻射擴張的開店戰略。這些革新使得公司把省下的錢通過降價讓顧客享有。沃爾瑪的故事跟新經濟沒啥關係。它的生產率提升有一半是通過管理創新——提高了商店效益——而非信息技術。譬如說，員工受到多方面培訓，可以勝任不同部門的工作。在結賬處，更好地培訓收銀員和監督設備利用又可以把這方面的生產率提高10%〖KG-*3〗～20%。20世紀90年代中期，競爭者開始急切地模仿沃爾瑪的革新。可是，沃爾瑪的生產率依然超越競爭者許多，並且一直致力於再提高。
我們通過很多方式來天天降低成本。我們沒有花大把的銀子佈置辦公室，卻讓它跟國內最好的辦公室一樣好用。沃爾瑪總部的辦公室相當不起眼。事實上，幾年前一位證券分析師提到我們的辦公室時，說看起來跟“以前的老汽車站”一樣。辦公空間的大部分已轉做庫房。辦公室的格局是敞開的，有一個個小的標準隔間，裝備著樸素但非常實用的辦公家具。領導者的辦公室也非常小，但功能齊備。因此，我們永遠不需要向參觀總部的商店員工們解釋為何自己享受著豪華的辦公室，卻要他們不停地降低商店和會員店的成本。我們把錢花在刀刃上：花在商店上，會員店上和顧客身上。
許多年前，麥當勞集團辦公室的一些代表給我看了一段錄像。他們摘錄了薩姆•沃爾頓和雷•克勞克的演講，兩位都是傑出公司的偉大締造者。他們這樣做是為了比較薩姆和雷的經營方法是何等相似！在一次演講里，克勞克先生跟員工說：“我們永遠不應該忘記當初沒錢的時候我們是怎麼幹的！”聽到這個，我心裡一颤，體味到不忘記如何走到今日的重要性。沃爾瑪能夠如此成功，很大原因就是成本一直控制得好。
出差：兩人一間
沃爾瑪管理團隊的新來者首先要跨越企業文化關，接受我們的差旅政策。需要出差時，每個員工要跟同性別的沃爾瑪經理同住一個汽車旅館房間。噢，別預想會住在四季酒店里，更多的是住在拉昆塔旅館（LaQuintaInn）和6號汽車旅館（Motel6）那樣的地方。它們有幹淨、整潔的房間，價位也合適。
出差時，吃的衛生、健康很重要，可是沒有必要去五星級飯店或酒店里吃奢華大餐——這種投資並不劃算。工作之餘，你要想喝點酒，那你得自己掏腰包。與此同時，你也不能讓供應商替你付錢；大家都實行AA制。
如果是乘坐航班，你得提前訂票，以便拿到最低的折扣。如果有急事，你不能夠提前一週訂票，那就得報請執行副總裁批準機票費。別想坐頭等舱，在經濟舱里待著吧。累計飛行旅程？公司里持有這項記錄，並以它來推斷將來的差旅路費。所有這些省下的費用都會通過商品降價的形式轉移給顧客享受，如此一來，我們做的也就值得了。
在沃爾瑪，兩個人住一個房間不光是為了節省成本，還有更多的含義。這種做法從好多方面體現了我們的文化。節省成本是最容易看到的。不容易看到的是它提供了一對一溝通的機會。這是員工、主管交流看法，讨論經營和互相學習的珍貴途徑。最近，薩姆•鄧恩（薩姆會員店的首席財務官兼副總裁）跟我說：
多年來，我跟許多同事一起出過差，住過宿。他們當中不少人都很有才華，我們就寝前會讨論問題，分享想法，比較筆記，讓我從中學到很多商業法則並加深了對文化價值觀的理解；我們還會躺在拉昆塔旅館儉樸舒適的雙人床上，一起看一場好球賽。1992年，我跟沃爾瑪董事會主席羅佈•沃爾頓同住墨西哥城一個中等價位的旅館，那次經歷真讓我大開眼界。當時，我們是去見合資公司伙伴西弗拉——沃爾瑪在墨西哥開辦了首家薩姆會員店。我那會兒是個年輕的財務主管，只有幾年的經驗。薩姆•沃爾頓剛剛去世，他的大兒子羅佈接了他的職位，挑起了把沃爾瑪變成全球企業的重擔。墨西哥是對外擴張的第一站。這次出差有好幾個高層領導同行，可不知為何我卻跟羅佈住到了同一個房間。正巧，羅佈正在進行他的第二次鐵人三項賽前訓練，我也恰恰是個跑步迷。淩晨5點鐘，我們起床，從旅館到查普特佩克公園跑了一個來回，然後共進早餐，接下來就是去開會，為在墨西哥的發展制定策略。想想吧，在工作之餘，董事會主席居然跟一個年輕的、正在成長的小主管泡在一起，交流看法！
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