打造第一執行力(4)

    如果我們的方案計劃大調整，我也會打電話詢問他們的意見。這些同事是真的熱愛公司，因此，不會光在我耳邊說好聽的。他們會仔細考慮，然後意見回饋給我這種調整對員工、顧客以及整個公司的影響。

    我相信，對於高層領導者，這種非正式關係是很珍貴的，只要他們好好使用這些私下得到的信息。對於員工，知道自己的意見很受重視，也是一個大鼓勵，從而更有勁頭在公司里幹出成績。這，其實是領導者關心員工的另一種方式。

    接觸高層領導者

    除非是有私人會見，否則，領導辦公室的門永遠敞開著。開著的門其實是一個象徵：見到領導不是什麼難事。員工們都知道，只要他們想跟我們講想法，或提些關係自身的事情，可以隨時去我們的辦公室。我們總是傾聽員工的訴說。

    另一種接觸方式就是我在第四章中講過的“敞開‘匯報門’”做法。通過它，不光能聽到員工的投訴，還能了解他們真實的想法，同時得到一些改善公司的建議。我們並不是坐等著員工上門。我們也主動走出去。在總部，領導者實行“走動式管理”，跟在一線商店的做法一樣。經常有人告訴我，他們是多麼感謝能以非正式的方式接近我們，向我們講他們的想法，並能保持自我。

    你可以看到，沃爾瑪很重視溝通，並跟基層保持緊密的聯繫。與此同時，我也認識到光這樣做並不能確保事事完美地完成。跟其他公司一樣，沃爾瑪的員工也不是完美的，有時候領導者也犯錯誤。可是，我們的領導者想方設法了解實情，這樣就能預防問題，不斷改進。為了做到這一點，領導者花了很多力氣來關註經營的每個細節。

    天天低成本——效益循環

    愛德華•福克斯，南衛理公會大學（SouthernMethodistUniversity）J.C.潘尼零售精英培訓中心（J.C.PenneyCenterforRetailExcellence）的主任說：“要說我從沃爾瑪身上學到什麼，那就是——成本為王！”他繼續道：“那里的人們幾乎都一心一意地忙著降低成本。全公司都這樣。他們為美國人採購商品和安排運送時真是特別小氣。”

    毫無疑問，“天天低價”已經成為顧客光顧沃爾瑪購物的重要原因。可是，若沒有“天天低成本”，“天天低價”是不可能的。自從加入沃爾瑪的那一天，我就從未質疑過公司保持最低成本、再極力降低成本的理念。

    每次我們節省一美元，就能夠在競爭上更佔據一點優勢——這是我們一直追求的。

    ——薩姆•沃爾頓

    要彻底了解沃爾瑪降低成本以降低價格的策略，你必須知道背後的邏輯。我們稱運轉這一切的核心原則為“效益循環”。

    效益循環說：如果你能降低成本，就能對顧客降低價格；如果對顧客降低價格，銷售額就會實現增長；銷售額增長以後，成本占銷售額的比例就會下降，從而使你能進一步對顧客降低價格；如此循環，往复不已。這個公式，融入彌漫全公司的持續削減非必要支出的文化氛圍，會產生協同效應，使成本倍減。公式真的很簡單，使得許多人不敢相信我們居然一直在用它！可是，效益循環和我們的成本理念今天依然在用，讓我們不斷地向顧客提供更低價格。

    擠掉成本

    不斷降低成本的唯一辦法是高度重視它，並讓它融入公司的文化中。此外，還需要公司的領導者勤奮、有約束，要求大家把每項支出——無論大小——說清楚。砍掉所有不必要的成本——這是沃爾瑪經營之道的標志。為此，我們需要付出不懈的努力：想辦法做到更好，提升效益，把省下的讓顧客享有。

    在公司里，降低成本的方法有許多，然而，我知道一點：你必須持續地降低它；否則，它會同銷售額不成比例地增長，結果，利潤就會受損。所有公司如果想把支出控制好，那麼有必要遵循以下的步驟：

    ●讓全公司的人都有節省開支的意識。

    ●留心花出去的每一筆錢。

    ●對花錢方式有約束。

    ●定期地檢視運營流程。

    ●簡化流程。

    ●砍掉不需要的東西（包括整個功能部門）。

    ●強化有用的功能部門。

    ●通過引進技術和自動化來提升生產率。

    ●在整個公司實行責任制。

本文摘自《沃爾瑪全球副董事長揭密》

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　　 1980年，唐·索德奎斯特初加盟沃爾瑪時，該公司只有276家商店，12億美元的銷售額；今天，沃爾瑪已有了4906家商店，2570億美元的銷售額！這一切不是靠偶然、運氣或者是登上了經濟快車實現的，而是由無數相信“不可能”為“可能”的沃爾瑪人創下的。
　　沃爾瑪的願景一次次實現。員工們被鼓勵去追尋自己的夢想，同時說明社區把目標變成現實。