打造第一執行力(3)

    ——佚名

    在我心中，毫無疑問，無論沃爾瑪變得多大，這種視察都能讓我們始終保持小企業的活力。通過認真地看，我們能傳播和強化企業的價值觀和文化，告訴員工他們對公司的持續成功有多重要，關照好顧客有多關鍵。我們想方設法讓員工接觸管理層。我們都是普普通通的人，我們關心他們每一個。

    為了把大區副總裁、高層領導和其他總部的員工準時地送往各地，沃爾瑪的飛行部門真是做了集中、系統的工作。飛行員經常把我們放在離商店很近的停機坪上，最大限度地為我們節省去商店來回的時間。沃爾瑪還經常需要送採購人員出去。採購人員也是四處出動，跟商店經理、顧客交流商品線的問題，看商品的展示以及銷售情況。我們把這稱作“自做自食。”我們希望採購人員能夠體會到顧客進店的感受。飛行部門把接送工作做得很好。

    想想領導層親身出去視察的次數和所花時間，你可能很奇怪：我們如何花得起這個代價呢！沃爾瑪的高層明白：我們不能做得比這少一點兒。

    薩姆理解並經常引用一句簡單的管理名言：“零售即細節。”

    為了了解公司的運營，我們還經常舉行一些細節問題導向的管理會議。

    星期五管理會議

    每個星期五早晨，大區副總裁會參加一個有公司所有主管及各部門頭頭出席的一個會議。會上，領導團隊的成員讨論本週經營的各個方面。他們把一週內在各地看到的問題全擺到桌面上，以做出決策並制訂計劃。與會者人人都能畅談——我們希望他（她）畅談——自己區域內商店的相關情況。對許多領導者來說，這不正式，也很耗時間，可是在沃爾瑪，這是我們監控執行的重要方式。

    讨論非常自由、開放。沒有什麼需要遮遮掩掩的，我們很快就能直奔問題的核心。有時候，個別人的感情會被傷害。我們盡量不歸罪於個人，但有時候他（她）會主動站出來，作恰當的道歉。我們設法把所有問題都公開來談，因為若不仔細地研究它們，就永遠無法解決。如果當時找不到方案，我們就指定一個合適的人去想辦法，並在下次會議上向大家報告。這種會議很關鍵，能說明所有的高層領導人和部門負責人了解運營的各個方面，詢問不清楚的地方。對執行的質量還始終是個監督。

    商品和運營會議

    中午時分，大區副總裁跟採購人員會面，一起讨論當週所見商店和會員店的商品情況。大區副總裁因為剛剛開完星期五管理會議，因此能跟整個採購部門講一線的情況，並讓大家跟一線人員一起讨論商品問題。高層領導者也經常出席這種會議。會議並不總是有趣——因為有許多激烈的爭論，有時導致個人情緒很激動。開會的目的不光是分享信息，還為了解決問題，消除分歧，找到辦法，然後動手付諸實施。

    檢視利潤和損失

    每個月，我們會在定期舉行的星期五晨會上插入一次利潤和損失回顧。我們詳細地檢視利潤和損失——您知道，查到各個方面。人人都得有備而來。我們甚至會看郵費、電話費等小細節，對每一項都詳細檢查。所有的領導人員都得回答好本部門預算外的每項支出。這種做法使得人人都仔細研究本部門的數字，發現有誤，立即糾正。各個層級對支出的監控有助於降低成本，省得季度末或年末發現大漏洞，對不住股東。在沃爾瑪，每個人都始終參與支出控制。

    非正式意見回饋

    如果您想成為高效能的領導者，有必要在公司範圍內同可信賴的人建立一對一的意見回饋機制，把觸手伸到各個層級。別讓人只在您面前說您想聽的，讓他們說您需要聽的。

    不論做何事業，成功，真正的成功，都需要一個人付出大部分人不願付出（非不能付出）的東西。

    ——詹姆斯•洛奇

    長時間以來，我跟許多很有想法的商店經理、區域經理、配送經理、大區副總裁及老員工建立了很好的關係。我知道，他們會跟我講實情。我經常打電話給他們，詢問經營情況如何，員工的士氣如何，有何需要解決的大問題等。對我來說，這是與一線保持聯繫、始終掌握公司脈搏的好辦法。有時候，我也聽到一些不想聽的東西，但是它們常常有助於我們做決策。

本文摘自《沃爾瑪全球副董事長揭密》

---

　　 1980年，唐·索德奎斯特初加盟沃爾瑪時，該公司只有276家商店，12億美元的銷售額；今天，沃爾瑪已有了4906家商店，2570億美元的銷售額！這一切不是靠偶然、運氣或者是登上了經濟快車實現的，而是由無數相信“不可能”為“可能”的沃爾瑪人創下的。
　　沃爾瑪的願景一次次實現。員工們被鼓勵去追尋自己的夢想，同時說明社區把目標變成現實。