打造第一執行力(2)

    我不認為領導者了解的辦法只有一種。經營的具體性質決定了哪些事情可能，哪些事情不可能以及哪些事情最重要。要想有效地掌握情況，關鍵是領導者要找到某種方式，讓自己始終得到正式的或非正式的意見回饋。

    不脫離群衆

    公司內部要想實現有效溝通需要做很多工作。要與大家保持接觸，你們之間的空間距離就別設得太遠，以致要通過重重過濾才能實現溝通。你必須想辦法接近員工和顧客，確保自己常在，而不是把自己關在象牙塔里。在“走動式管理”（MBWA，ManagementbyWalkingAround）流行開來之前，薩姆就相信並執行它了。光有服務好顧客的意願和原則並不夠，還要有辦法對其執行進行評估。你必須確保你的想法就在被實踐。我們是通過幾種方式做的。

    經常造訪商店

    首先，我們建立一套系統，以保證領導者經常接觸員工和顧客。對於沃爾瑪或其他大的連鎖零售商，因為有商店和會員店遍佈各地，顯然，要知道各處各個時間發生的一切事情是不可能的，但這並不等於你不去努力想辦法知道。

    在沃爾瑪，先是各個商店經理向區域經理（根據店面大小和地區大小，此人通常監管6～12個商店）匯報。區域經理住在離轄內商店不遠的地方，每個商店每兩週至少要親臨一次，以說明管理團隊和員工做些調整和改進。他（她）的主要職責是保證沃爾瑪的方案——含針對員工的用人方案——被有效執行。如此一來，許多政策如“敞開‘匯報門’”等就會發揮作用了。員工們知道區域經理的名字，並可以經常見到他（她）。

    每個區域經理向大區副總裁（此人領導大約10個區域經理，監管100家商店）匯報。大區副總裁住在阿肯色州的西北部，每星期一早晨乘沃爾瑪的飛機出發巡邏轄區內的商店，星期四晚返回。他們大約每3個月親身考察每個商店一次。除了去看沃爾瑪的商店外，他們還造訪競爭對手的商店。通過他們的眼睛，沃爾瑪每天都了解整個零售行業的動態。我們看到自己做得好的地方、做得不好的地方，以及別人做得比我們更好的地方。根據出行的考察發現，管理層一家一家地改進商店。

    高層領導深入一線

    除了經常與區域經理和大區副總裁接觸外，薩姆還每週親自去許多家商店。他淩晨四點至五點鐘到達辦公室，處理一些文件，然後就開始回信。而後，他來到停機坪，起飛親身去看一看商店的情形以及經營狀況、員工們的工作及顧客服務。他還給商店的員工帶去很多鼓舞，使得大家很愛戴他。他誇獎商店的情形，感謝大家的努力工作，並一再提醒讓顧客滿意的重要性。

    薩姆還堅持，每個高層主管每週至少抽出一天去幾家沃爾瑪商店看看。我們一大早乘坐公司的飛機出發，飛赴設在大城市和小城鎮上的商店，一天內看完五六家。長長的、富有成效的一天結束後，我們要麼連夜趕回去，要麼繼續第二天或第三天的飛行、造訪。我們都飛赴不同的地方，以便讓高層管理者考察盡可能多的商店。我們視察商品、商店狀況，跟許多員工談話，跟顧客談話，跟商店管理團隊講自身的細致觀察；通常，我們還順路造訪一下競爭對手的商店，看看有沒有什麼值得學習的，然後去機場，飛赴下一站。

    如果你看到一條蛇，除掉它就行了。不要再組建一個委員會，來專門讨論處理方案。

    ——H.羅斯•佩羅

    在每家店里，我們問顧客喜歡該商店的什麼，不喜歡該商店的什麼。結果你知道嗎，他們對我們很坦誠！我們還詢問員工商店的情形如何，店內管理層對他們怎麼樣。有時候，他們可能支支吾吾，但更多的時候是直言不諱。我們總是鼓勵大家來找我們，可有問題的人若是不願上前，跟你講他（她）的情況，你也沒有辦法。

    商店若是有問題，通常一眼就能看出來。我們在的時候，一般會給予說明。如果商店經營得實在糟糕，我們可能全天都待在那里，不去視察別的商店。現在回想起來，那對我真是特殊的時刻。我喜歡見員工，他們真的很出色。即便現在我已經退休了，旅行時，還是忍不住停在幾家沃爾瑪商店前，進去找員工談談話。?

    成功的人，就是習慣於去做不成功者不願做的事情的人。

本文摘自《沃爾瑪全球副董事長揭密》

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　　 1980年，唐·索德奎斯特初加盟沃爾瑪時，該公司只有276家商店，12億美元的銷售額；今天，沃爾瑪已有了4906家商店，2570億美元的銷售額！這一切不是靠偶然、運氣或者是登上了經濟快車實現的，而是由無數相信“不可能”為“可能”的沃爾瑪人創下的。
　　沃爾瑪的願景一次次實現。員工們被鼓勵去追尋自己的夢想，同時說明社區把目標變成現實。