卓越是一種習慣(5)

    當年底，我們為該部門的人舉行了一個大派對，慶祝找回1000萬美元的好成績。次年，他們來到我辦公室，拿著一份要找回1700萬美元的計劃，跟以前一樣，告訴我需要什麼樣的支援才能行。結果，他們真的找回了1700萬！這不僅是對公司的巨大貢獻，還讓他們知道——並告訴別人——追求卓越，能讓人做出絕對了不起的事情！

    防損部門的人做到了他們想都不敢想的東西。這種結果不會——而且絕不可能——輕易得到。他們用了更好的方法並且願意投資，最終，實現了目標。

    商業上的事情很難做。我們都在尋求降低成本。可是，追求卓越卻要求我們聪明地投資於人和人的想法。

    核算一下代價

    設定超越現狀的目標是件好事。夢想並相信“不可能”是“可能”也是好事。可是，若設定的目標完全不現實或根本達不到，會不會很危險呢？當然會！有些領導者武斷地定下目標，然後交給下屬，說：“去幹吧！”沒有半點兒的激發鼓勵。這會導致什麼後果呢？具體幹那件事的人會沮喪、洩氣。我們都知道，拿不出熱情的態度和主人翁精神，是做不出什麼大事的。

    因此，領導者應該耐心地跟員工交流，定下既讓他們有幹勁又能幫公司成長的目標。這很重要。員工可以推動目標實現——然而，目標本身必須是可以達到的，並有充分的資源支援。領導者最糟糕的表現就是忽略了員工對“超現實”目標的不滿，只一味地要求他們：“想盡一切辦法也要做到！”經常的情況是：大家在領導面前答應了，回頭卻在想花招，以至於誇大了事實或謊報軍情，把好人也逼成壞人甚至做出違法或不道德的事。

    通過以上手段取得的成功是短暫的。付出的代價——失去了彼此的信任，損害了公司文化——會更大。

    拒絕輕易滿足

    我遇到的每個人都想成功。其中許多人設法實現了目標，讓人生頗為輝煌。他們對自己和公司都抱有高要求，做成了不少大事。然而，我也看到許多人和公司一度輝煌過，但不知為何就走下坡路了——找不到明顯的原因。他們應該始終留住好的員工，好的產品和好的競爭優勢。

    善於找借口的人除了會找借口外通常一無所長。

    ——本傑明•富蘭克林

    成功常常被人說得太籠統、太簡單，可我註意到：成功本身也是一個大問題。高度成功意味著高度風險。想想吧，你可以把這當作爬上了山巅，傲視一切，於是忍不住自大了。這樣的領導者不再關心公司，而是說：“看看，這是我們做下的！”行為也開始牛氣了。不管是公司還是個人，都愛犯這種“膨脹病”。

    當自我膨脹失控時，謙遜就被逼得無處存身，傲慢就寫在臉上或表現在一舉一動上。傲慢的我們會相信自己總是對的，從而做出錯誤的決策，並把別人都視作二等公民。當人人都拍你馬屁，甜言贊美你的成就時，當心，此時的你是最脆弱的！

    古希臘人用“hubris”這個詞來形容此類人，指過於驕傲、自信、自以為是和傲慢。遺憾的是，商界有太多的成功個人和公司都栽倒在這一點上。他們在執行上放任逞強，用不光彩的手段取悅股東，並使員工不敢質疑或站出來說話……這些，只不過是商業界“膨脹病”的幾種表現。

    滿足，是成長和持續成功的大敵。在一些人眼里，成功被想當然了，並認為：過去我們成功了，所以，未來我們也會成功。這真是太荒唐了。事實是：要想更成功，就得更努力——競爭對手已學到你的優點，正準備全力出擊幹掉你。在沃爾瑪，我們總是提醒員工不要去相信新聞上對我們的溢美。總是有空間可以改進。永遠做不到最完美。正如亞伯拉罕•林肯所說：“我做到自己知道的最好，能夠的最好，並一直做下去，直到最後。”沃爾瑪之所以能夠取得如此成功，是因為我們總想做到最好。我們改正錯誤，帶著信仰、拿出樂觀去做事，為自己設定高的標準，並時刻警惕“滿足病”的滋生。我們慶祝成功，但從不沉迷其中，拔不出來。

    您呢？當您渾身激情地去追求卓越時，有哪些美妙的事情正在等著您和您的公司？

    思考與行動：

    1.您所在的公司追求卓越嗎？在貴公司里，您是怎樣定義“卓越”這個詞的？

    2.在您的公司，有哪些明顯的、需要改正的錯誤？

    3.您個人有沒有意識到需要設定更高的標準？如何才能夠?做到？?

    4.目前，在您的生命和公司中，有哪些“卓越”的敵人？

    5.您在多大程度上願意不但把事情“做好”，還要“做到?最好”？

本文摘自《沃爾瑪全球副董事長揭密》

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　　 1980年，唐·索德奎斯特初加盟沃爾瑪時，該公司只有276家商店，12億美元的銷售額；今天，沃爾瑪已有了4906家商店，2570億美元的銷售額！這一切不是靠偶然、運氣或者是登上了經濟快車實現的，而是由無數相信“不可能”為“可能”的沃爾瑪人創下的。
　　沃爾瑪的願景一次次實現。員工們被鼓勵去追尋自己的夢想，同時說明社區把目標變成現實。