卓越是一種習慣(1)

    第六章

    領導力是一門藝術，它能創造出管理科學認為“可能”範畴以外的東西。

    ——前國務卿柯林•鲍威爾

    沃爾瑪不敗之謎：法則六

    當你設定高目標，保持謙遜，糾正錯誤，保持樂觀，並避免輕易滿足，你就做到真正卓越。

    1980年4月，我加盟了沃爾瑪公司。當年節慶期間，我們的銷售額很好，從感恩節到聖誕節商品賣得很火暴。在聖誕節後那一週的星期五晨會上，我得知銷售額比去年同期增長了近40%，我很吃驚，也極為興奮。我沒見過哪家成熟的公司有這麼高的增長率，尤其是在當年的最高峰期內。

    如果這發生在我工作過的其他地方，馬上會有一場盛大的慶祝。可是，此時，我一點兒也不知道，自己即將從薩姆的沃爾瑪不敗之謎課堂里學到寶貴的另一課。

    卓越就是要消滅錯誤

    會議開始，薩姆感謝每個人的出色工作。我們讨論大家做的非常棒的事情，可這樣互相慶賀5分鐘之後，話題就轉移到如何能做得更好上。我們讨論了擺到桌面上的每件事——主要是缺貨造成的銷售損失。薩姆問，為什麼有些商店的聖誕包裝紙提前一週半就賣完了——為什麼別的商品又剩那麼多？我們花了整整兩個小時探讨如何改進決策和運營，並當時就開始為下個聖誕季節做具體詳細的規劃。領導人員將具體任務分配給員工，並要求他們上報打算怎麼做到。

    強者特有的優點是能把重大問題挑出來，做出處理決定；而弱者卻總是不得不在外部提供的選擇中做出決定。

    ——朋霍費爾

    對我來說，這是一次難忘的學習經歷，並讓我見識了薩姆的“糾正錯誤”簡單概念。每個商品銷售旺季、每項公司舉措以及每次重大活動前，我們都會一再檢視每樣東西，以發現並消除錯誤，並保證下次不再重犯。薩姆嚴格地在公司的各個部門推行這一點，使我們不斷改進。

    這等不等於我們不慶祝和獎勵成功呢？非也。只是當事情還能做得更好時，薩姆不喜歡坐在那兒談論自己做得已經有多?好——?那毫無價值。這也給我上了重要的一堂課，讓我知道追求卓越到底是怎樣一回事。

    高標要求，追尋成功

    通過設定高目標，我們總是在提升自己的業績表現，使得每年的銷售額都在上漲。然而，我們真正關註的重心總是如何做到最好，銷售額只是副產品。

    保持樂觀，是設定高目標的關鍵。我們對美國的未來、商業環境和自身都很樂觀。沃爾瑪認為，在我們和其他人目前看不到的地方，總有更大的潛力。因此，面對問題和挑戰，我們總是很自信並且隨機應變。薩姆更是個樂觀的人。他是個活例子，向我們展示：只要用心去做，瞧瞧我們能做出什麼。

    變“不可能”為“可能”

    高期望是強大的推動因素，能幫你從優秀做到卓越。有時候，你得帶著信念邁出一步，向前跨越，哪怕以前沒做過，也不確定能不能成功。這正如《聖經》里寫的：“信心是對所盼望的事有把握，對不能看見的事能肯定。”（《聖經新約•希伯來書》11∶〖KG-*2〗1）是的，過去的成績為將來的成績打下了良好的基础——但是，如果我們躺在過去的成績上，就不會有新的、勇敢的舉措了。有時候，我們需要聽起來過時但卻很好的信念。

    在20世紀70年代，沃爾瑪增長了2000倍；到1982年，它突破了20億美元的銷售大關。許多零售業“專家”預言我們已經達到巅峰——許多成熟的零售商會排在我們前頭。然而，這其實只是沃爾瑪大騰飛的開始。從那以後，人們屢次對沃爾瑪的成就大感驚歎。說句實話，有時候回過頭來看我們下一階段讓人無法相信的飛速成長，我會搖頭，並掐自己，以確認這不是在?做夢。

本文摘自《沃爾瑪全球副董事長揭密》

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　　 1980年，唐·索德奎斯特初加盟沃爾瑪時，該公司只有276家商店，12億美元的銷售額；今天，沃爾瑪已有了4906家商店，2570億美元的銷售額！這一切不是靠偶然、運氣或者是登上了經濟快車實現的，而是由無數相信“不可能”為“可能”的沃爾瑪人創下的。
　　沃爾瑪的願景一次次實現。員工們被鼓勵去追尋自己的夢想，同時說明社區把目標變成現實。