顧客就是老闆(8)

    人比煎鍋重要

    顧客滿意不是制度也不是流程，它是寫在團隊所有成員心頭的理念，讓他們本能地知道應該如何去做。我很喜歡一個故事，講的就是客戶服務。故事是這樣的：

    我想跟你講講你們在得克薩斯州哈靈根市的商店經理。我想跟你講講他為我所做的。我在你們商店買東西，花了很多錢。我買了很多商品，包括一只電煎鍋。我在把東西往購物車里放時，有點兒困難，於是就把電煎鍋放到了最底下。當我走到自己的汽車旁，把所有滿滿的購物袋拿下時，肯定是忘了那把煎鍋——因為我到家時，在車里找不見它。我給商店打電話，問一位女士有沒有人收回購物車或者發現了那只電煎鍋。接著，我問有沒有人願意去停車場幫我看看那些購物車里還有沒有。她說她過會兒打給我。大約十多二十分鐘後，一位男士打電話來，說他是商店經理。他們到處找遍了，就是沒找到那只煎鍋。他讓我去商店一趟，跟他講講詳細情況並給他看那只煎鍋的樣式。他還說，我們有可能找到的，並告訴我：“來了請找我，我叫彼得•馬爾德納多。”我回到商店，發現馬爾德納多就站在商店門口。他把我帶到煎鍋架子旁，問我是哪種。我指給他看。他拿起一只，遞給我，說：“請接受沃爾瑪的美意，把這拿回去。”我說：“等一下，這不是你們的錯，是我的錯。你們沒必要這樣做。”他又說：“請您——接受沃爾瑪的美意。”於是我問他：“這又不是你們的錯，幹嘛還要給我這只鍋呢？”他回答道：“對我們來說，您比一只煎鍋更重要。”

    多麼令人叫絕的回答，多麼令人難忘的故事！它也巧妙地展示了：你沒法把如何讓顧客真正滿意定為流程或制度的。它是寫在一個人心上的。它是文化的一部分。這是沃爾瑪人做事的方式。馬爾德納多並沒有想他有沒有權力給這位女士一只煎鍋。是的，在他商店的財務報告上，這會是一筆損失，然而毫無疑問，他做的是對的。不管付出何種代價，他想表達自己的關心，他就是這樣做的。

    核心目標不為只賺錢的公司通常在長期經營中成為大贏家。目標不同，公司和員工在市場上的努力也不同。薩姆•沃爾頓沒有親口說過這句話，但我認為沃爾瑪就是創立在“讓人人買得起商品”這一目標上的。處處節省成本，處處關心顧客，這兩點讓沃爾瑪成為偉大的“實現者”：讓普通人有機會買得起跟富人一樣的東西。在此過程中，他們一心一意地為大多數美國人以及全世界的人創造“好生活”。

    ——羅伊•斯朋斯，GSD&M廣告公司創始人、總裁

    這名顧客給當地報紙的編輯寫了一封感謝信，幾天後，它真的見報了。這很神奇——你絕不可能買來這樣的廣告。這比我們在電視上做的廣告效果還要好，因為它很真。可見，讓顧客滿意，就是做得超出客人的期望。

    當天，彼得•馬爾德納多沒再向那位顧客賣出東西，但他贏得了終生的顧客。

    市場調研

    我們考察顧客滿意度的一大方法就是讓獨立的調查公司在沃爾瑪的地盤上隨機抽取一定比例的顧客，通過問許多問題，弄清他們對沃爾瑪的看法以及對我們競爭對手的看法。這樣的調查月月都有。

    有些顧客的評論很逆耳，但是很珍貴，因為這讓我們知道了他們的真實感覺。我們仔細研究這些調查結果，以決定哪些方面還需改進。與此同時，調查也能監測到我們的進步。對於日益壯大的沃爾瑪，調研是一項有用的工具，幫我們始終了解一線的情況。許多企業壯大後，就驕傲了，滿足了，問題漸漸萌發，但大家毫無覺察。因此，最好是有一種客觀的觀點來評價你們的運營，使你不至於像其他許多公司那樣睡著了。

    許多人稱調查為“消費者研究”。對於這個，我承認，我很不喜歡“消費者”這個詞——跟我不喜歡“老闆”那個詞的程度差不多。我常常聽到人們用“消費者”來取代“顧客”。消費者給人的感覺是統計數據，而顧客是活生生的人。你不可能與數據建立關係，但與人可以——這就是零售業的全部工作。沃爾瑪之所以取得非凡的成功，一大關鍵就是與顧客建立了良好的關係。我這樣說，是因為顧客真的知道我們關心他們和他們的?生活。?

    思考與行動：

    1.在飯館、商店或其他營業場所內，您有沒有享受過極棒的服務？它讓您個人感覺如何？

    2.您有沒有認真地想過，你們在經營中或向社區提供的服務質量怎麼樣？您有沒有管用的辦法，讓大家知道顧客對你們真的很重要？

    3.在滿足顧客方面，您遇到什麼障礙？為了更好地服務顧客，您有努力克服障礙的打算嗎？4.員工們認為顧客滿意對您有多重要？顧客又如何認為？

本文摘自《沃爾瑪全球副董事長揭密》

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　　 1980年，唐·索德奎斯特初加盟沃爾瑪時，該公司只有276家商店，12億美元的銷售額；今天，沃爾瑪已有了4906家商店，2570億美元的銷售額！這一切不是靠偶然、運氣或者是登上了經濟快車實現的，而是由無數相信“不可能”為“可能”的沃爾瑪人創下的。
　　沃爾瑪的願景一次次實現。員工們被鼓勵去追尋自己的夢想，同時說明社區把目標變成現實。