顧客就是老闆(5)
一心想著為服務顧客的生意容易成功，一心想著要賺錢的生意容易失敗。
——尼古拉•穆雷•巴特勒
於是，顧客對沃爾瑪產生許多歸屬感。他們經常一週來沃爾瑪好幾次——有的甚至天天光顧。員工們也能叫出好多顧客的名字——人們喜歡被喊名字。顧客來店時，喜歡找某個熟識的員工聊幾句。有的人還時常把某家商店稱作“我的沃爾瑪”。在這里，他們能切實地感到一種主人感，從而覺得有真正的家庭氛圍，讓整個購物變得很愉快。我們的廣告代理也經常在店里找顧客交談，問他們喜歡沃爾瑪的什麼，為何來這里買東西。顧客會回答：“我信任沃爾瑪。就像我奶奶交代我要來這里買東西似的。”員工的友好讓顧客有“商店如家”的感覺；並且，我認為，這真正地讓沃爾瑪甩掉了競爭者。
小中見大
顧客忠誠不是想有就有的，你必須每天努力地去換取。也不是靠做大事換來的，而是靠日積月累的許多小事。積澱久了，這些小事就向顧客顯示了你真正地關心他們，真心地想讓他們滿意。要記住：這樣做並不只是為了增加營業額，因為這種做法本身就是對的。
在沃爾瑪，我們在每家商店門口安排一位迎賓，向進來的每一位顧客問好。我們要確保每樣商品不缺貨，以免讓客人失望。其實，“存貨在手”是讓顧客滿意的最重要因素，因為他們進來顯然就是為了買東西。如果找不到想要的東西，他們就會大失所望而歸。若老是這樣，他們就會選擇別家商店。因此，沃爾瑪在經營上花了很大力氣。你可以開一家漂亮的商店——燈光明亮、清潔舒適、員工友好——可是，如果店里老缺貨，顧客便會不高興地離開。客人不滿意時，我們接受退貨。若某樣東西不合適、顔色不對或不管用，那就拿著銷售小票過來退吧。我們力求減少環節，方便退貨（遺憾的是，一些人利用這種自由退貨的政策，讓公司不得不從嚴處理，以免負擔過重，需要通過物價上漲轉移到誠實的顧客身上）。
在每個商店里，我們營造一種令人振奮的氛圍。員工們喜歡做些有趣的事情，譬如說在節假日穿上滑稽的服裝，根據季節輪換來裝飾商店，懸挂氫氣球和標語，進行時裝秀，讓當地的組織在門前搞義賣或進行其他的募資活動。這些熱鬧的事兒讓顧客和員工們精神振奮，同時還讓店內像過節一樣，從而讓沃爾瑪變成一個有趣的購物場所。讓我問問您：您的顧客喜歡向您買東?西嗎？?
價格不是一切，但接近一切
沃爾瑪的低價是出了名的。關鍵在於“天天低價”——而不是廣告上登的某些商品低價一個星期或一個週末。我記得，在過去的一些年頭里，在跟其他零售商開會或研讨，談論各家的營銷策略時，他們談起每週或雙週的廣告通知，以及如何使用“面包加黃油”的政策（即少數幾樣最常需的商品低價）把顧客吸引到店里來。接著，他們也會禮貌地承認我們的“天天低價”吸引顧客的策略，但顯然不怎麼重視。
我們的競爭者沒有意識到：慢慢地，我們把他們的顧客拉進了自己的店里。因為顧客會算計：天長日久，在沃爾瑪買東西會少花很多錢，從而大大地減少他們的生活開支。這嚴重地沖擊了傳統的零售策略——搞幾樣商品大減價引誘顧客、玩玩花招，現在，顧客可以從天天低價中受益更多。不管您做什麼生意，顧客總希望從您那兒得到更大的價值。
沒有低成本，就沒法兒低價。於是，沃爾瑪不得不與供應商緊密合作，以降低成本（我會在第十章“理順供應商關係”中詳細講述）。當我們減少成本時，就把省下來的轉移給顧客。這種做法被稱為“再減價”。我們會登出再減價商品，以吸引顧客關註某單品或一類商品價格大跳水。這樣做，進一步強化了我們“天天低價”的形象，並為顧客更多地減少了生活開支。
要明白我們為何十分強調商品的最低價，就得知道我們真的相信薩姆想提升美國人——以及全世界人——生活水平的目標。我們把自己看作顧客的“代理”。作為他們的代理，我們知道：聪明地替他們選來商品是我們的職責，而不僅僅是向他們賣東西。這跟其他公司的常見做法完全不一樣。雖然簡單，卻是革命性的，直到現在，許多零售業的領導人還不明白這一點。顧客代理人的角色，可以說明解釋清為什麼競爭者最低定價19.95美元的東西，我們可以賣到14.86美元。許許多多的人問過我，為什麼我們不提價，譬如說提到16美元或17.95美元。這樣還會比競爭對手價格低，但我們的利潤增長了，可以賺到更多的錢。可以肯定，顧客會接受貴上個一兩美元。同樣讓許多人費解的是：我們在想方設法把商品賣便宜，而不是賣貴。為什麼呢？因為我們是顧客的代理人。順便說一句，顧客心裡有本賬。他們會清楚“天天低價”絕不是一句口號。
本文摘自《沃爾瑪全球副董事長揭密》
1980年，唐·索德奎斯特初加盟沃爾瑪時，該公司只有276家商店，12億美元的銷售額；今天，沃爾瑪已有了4906家商店，2570億美元的銷售額！這一切不是靠偶然、運氣或者是登上了經濟快車實現的，而是由無數相信“不可能”為“可能”的沃爾瑪人創下的。沃爾瑪的願景一次次實現。員工們被鼓勵去追尋自己的夢想，同時說明社區把目標變成現實。