顧客就是老闆(2)

    薩姆會員店：顧客不同，方法不一

    薩姆會員店的商品策略跟沃爾瑪商店的完全不同。在這里，顧客通常是小企業主，他們進來後會註冊成為會員，對商品種類的要求也不像服務於家庭的商店那樣需要包羅萬象。每個會員店有3500種到4000種商品。最關鍵的是，我們提供的全是顧客經營最常需的物品，大量地採購，大批地供應。通過限制商品種類和大宗地處理貨物，我們把成本降到最低，並以最低價向顧客?供應。?

    為了表示對企業主的禮貌，說明他們節省時間，薩姆會員店在早晨固定的時間只向企業主開放。因為他們都是大宗採購，通常要放到平闆手推車上，此時，若沒有其他買主或家庭購物者排隊，則可讓他們更快地結賬。

    薩姆會員店為個人顧客準備了通常在百貨商店才有的昂貴商品。在這里，它們售價超級低廉，相比在別處購買，可以幫顧客省去一大筆錢。這種做法吸引了許多平常愛去百貨商店和專賣店購物的顧客。

    薩姆會員店還有一個特點：在某段時間內供應某種新商品，這段時間過後，又換上另一種新商品。這樣，每次會員來逛，都會有點兒“尋寶”的感覺，因為總有新東西。這種期待的感覺對個人會員和想滿足自身需求的企業主來說都有很強的吸引力。在這里，我們還會定期地展示一些商品，如精品家具、撞球台或奢侈品，它們“露臉”了幾週後，又會轉到其餘會員店去展示。這種新鮮感為來薩姆會員店購物的顧客增添了許多興奮。

    您可以看到，沃爾瑪不同部門的商品策略是不一樣的，但策略後的思考出發點是一致的。通常的考慮是：

    ●專注於顧客，提供他們想要的商品，而非你想賣給他們的商品；

    ●降低運營成本；

    ●盡量降低價格；

    ●營造一個愉快友好的購物環境。

    從自己身上找原因

    多年來，我們認識到：每次偏離這些基本點，經營就會萎縮，我們必須迅速地糾正。有時候，經營方向很難扭轉，錯誤很難改正，於是，一些一度輝煌的公司掙紮在破產的邊緣。他們要麼不願意，要麼不能承認自己偏離了市場。

    銷售一旦下滑到某種程度，我們就得提醒自己不該怪顧客或競爭激烈，該怪自己。這正如莎士比亞戲劇中，朱利烏斯•恺撒對佈拉塔斯所說：“親愛的佈拉塔斯，錯的不是星相，而是我們自己。”

    自主品牌商品

    沃爾瑪一直是——而且將來也會——支援國內和國際品牌的零售商。在許多消費者心中，品牌就等於質量。因此，我們的策略是：在每個低價折扣店里，提供主打的品牌，從而讓顧客在這里會比從競爭對手那里得到更多的價值。我們對自己的價格很有自信，但也從不放棄同別家的比較。

    早期，我們提供一定量的自有品牌商品，但它們只占銷售的一小部分。其中，最有名的自有品牌是奧爾羅伊狗糧，它是根據薩姆•沃爾頓最喜愛的獵狗命名的。

    然而，20世紀80年代後期，無數國內品牌的價格持續飛漲，超出了我們認為合理的範畴。盡管我們的售價還是相對較低，但大家不認為給了顧客足夠的價值。沃爾瑪的管理層決定：我們的顧客應該有權以合理的價格買到名牌質量的商品。於是，公司著手開發幾個以商店作為品牌或自有品牌的產品線，它們的質量可同國內名牌媲美，但價格要低上一大截。這跟零售業的傳統自有品牌商品有很大不同。當時，那些商品的特點就是價格低，但質量也次，包裝也簡陋。

    沃爾瑪選擇的每樣商品，不論是食物還是大衆商品，都要送到獨立的檢測機構去檢測，以確保品質滿足我們的要求和顧客的期望。只有質量最好才能夠被接受。事實上，我們在想方設法地超過那些名牌產品的質量。包裝也極為重要。包裝是產品的衣服。我們看重它，是因為它的質量就代表了裡面產品的質量。通過不懈努力，我們向美國大衆提供的自有品牌商品不僅物美價廉，還包裝可人——上面的彩色設計很漂亮。

本文摘自《沃爾瑪全球副董事長揭密》

---

　　 1980年，唐·索德奎斯特初加盟沃爾瑪時，該公司只有276家商店，12億美元的銷售額；今天，沃爾瑪已有了4906家商店，2570億美元的銷售額！這一切不是靠偶然、運氣或者是登上了經濟快車實現的，而是由無數相信“不可能”為“可能”的沃爾瑪人創下的。
　　沃爾瑪的願景一次次實現。員工們被鼓勵去追尋自己的夢想，同時說明社區把目標變成現實。