顧客就是老闆(1)
第五章
不是雇主給員工發薪水。雇主只是個經手者。
所有的薪水其實都來自顧客的腰包。
——亨利•福特
沃爾瑪不敗之謎：法則五
先幫顧客成功，然後你才能成功。
不管您做什麼生意，所做的一切其背後的動機和驅動力量必須是為顧客服務。在沃爾瑪，每當我們讨論運營策略的改變時，不管是在管理層會議上、員工會議上還是在商店會議上，最先要問的就是：“這對顧客有什麼影響？”讨論永遠圍繞著顧客展開和結束。
顧客是我們經營事業的原因。雖然沒有人能夠真正為顧客提供最大的價值和最完美的服務，但沃爾瑪從一開始，就總是把這二者作為決策考慮的最大因素。顧客是沃爾瑪人一切工作的核心。?
要想成功，企業里的每個人都必須對顧客很熱誠。
顧客服務：絕不停留在口頭
遺憾的是，在太多的公司里，領導者講的都對，但實踐的很少。他們口頭上說顧客第一，實際上顧客被遠遠地抛諸腦後，佔據他們大腦的都是銷售收入、利潤、股票價格、市場營銷、股東回報以及其他商業考慮。不要誤解我：所有這些考慮對企業的長期成功都極為重要，而且領導者還得平衡好回報顧客和回報股東之間的微妙關係。可是我想說，若您不把顧客放在第一位，就實在難以把公司經營得最成功。
許多人都熱衷於談論收益，可公司里也需要有為顧客說話的人，他們提醒我們對顧客的責任。這種聲音通常很少——而且常常被要求利潤等實際的商業呼聲湮沒。可是，利潤怎麼來呢？很簡單。它們要靠顧客有忠誠度。
在沃爾瑪，薩姆營造了一種文化和環境——在那里，領導者鼓勵各個層級的人都當顧客的代言人。在這里，每一天總有一些人或事情提醒你實際上是在為誰工作。薩姆總愛說：我們都有同一個“老闆”——顧客。其實，我們只把顧客稱作“老闆”（直到今天，我還是不喜歡稱總監、經理或領導者為“老闆”。老闆是過去那種獨裁式領導遺留下來的舊詞，並不能反映今天的領導力所包含的諸多內容）。在沃爾瑪，沒有人隨便稱呼“老闆”，我們把顧客稱作“老闆”，是因為我們真的把他們看得非常非常?重要。?
沃爾瑪商品策略：家庭服務商店
顧客來到我們的商店和批發會員店是為了買東西。既然把顧客當作老闆，那麼我們的商品策略就得圍繞著他們需要什麼，想買什麼。每天，沃爾瑪的採購人員都得做出成千上萬個決定：該為顧客選購什麼？從一開始，我們就得讓採購人員知道該依據什麼來做決定。
那麼，沃爾瑪到底是一家怎樣的商店呢？我們是家庭商店。我們想為家庭的每位成員提供每天的需要。更進一步說，我們想為全國的每個家庭（不管其社會經濟地位如何）提供所需的商品。換句話說，每個家庭都有可能來沃爾瑪買某樣東西，因此，我們要有家庭所需的大部分物品，尤其是消費性物品。畢竟，每週有100多萬名家庭成員來我們商店購物。
我們意識到，不可能人人想要的東西我們都有，於是做出選擇，重點滿足大家的基本需求。這意味著有些高價商品——如昂貴的衣服和其他高端商品——就不能上。在好的位置，我們會選擇賣些大衆運動服和辦公室休閑裝。與此同時，向顧客保證品質也很重要，所以但凡可能，我們就會挑一些名牌的商品，而很少賣二流的。
另一方面，我們提供的商品種類要盡可能的繁多。今天，在普通的沃爾瑪商店里，你可以找到8萬多種商品；在超級購物中心，會有10萬種以上商品，比競爭對手多出3萬多樣。由於面對的市場不同，這些商店其實是從40多萬種商品中選出所需要的。從顧客口里，我們知道哪些是他們想要的。其實，我看過的每份市場調研報告都顯示了顧客通常喜歡有更多的商品種類。
我們看到，大部分的顧客都是普通的美國人，他們努力工作，以使收支平衡，於是我們覺得低價政策不可或缺，並且一直努力把價格保持在低水平上。採購策略和定價策略結合起來，就是我們的總體商品策略，它使得我們擁有品類繁多的商品，如狗糧，紡織品，工藝品，玩具，男士和男童內衣、襪子，音樂及碟片等，並在市場上占主導地位。
本文摘自《沃爾瑪全球副董事長揭密》
1980年，唐·索德奎斯特初加盟沃爾瑪時，該公司只有276家商店，12億美元的銷售額；今天，沃爾瑪已有了4906家商店，2570億美元的銷售額！這一切不是靠偶然、運氣或者是登上了經濟快車實現的，而是由無數相信“不可能”為“可能”的沃爾瑪人創下的。沃爾瑪的願景一次次實現。員工們被鼓勵去追尋自己的夢想，同時說明社區把目標變成現實。